企业文化的形成背景及意义，你了解吗？快来一探究竟

第一节 企业文化的形成

企业文化，其原意是“公司文化”，也就是“corporate culture” 。日本人把它称作“社风”，这里的“社”指的是株式会社，也就是公司 。我国学者在翻译“Corporate Culture”的时候，把它译为“企业文化” 。企业文化作为一个全新的管理学概念，还是世界管理思想史上出现的一种新的学派理论，它的形成具备一定的时代必然性 。研究企业文化形成的背景之时，研究企业文化形成的基础之际，不仅能够了解企业文化的本质特征，还能够了解企业文化与社会各方面发展的相互关系，更能够了解企业文化对社会进步和展开的重要意义。

一、企业文化形成的时代背景

企业文化这一概念被提出，并不表明从前企业不存在文化。企业生产运作，以及经营环节、管理情况原本就是一种文化表现。之所以要当作全新概念提出它，是由于当代企业管理冲破了以往所有传统管理模式，正以全新文化模式呈现。唯有企业文化这个词语才可较为贴切地展现这种新管理模式的本质与特点。企业文化的产生进程与发展历程，是企业管理从传统迈向现代的进程。如同美国学者菲利普·巴格比讲的那样：“文化极有可能起始于微弱的毫无把握的探寻，而这般探寻在之后获取了极大的明确性与肯定性。”企业文化开始萌生、出现同样是一种微弱的没把握的事物，仅仅是到了后来才开始明晰和确定下来。能够这么讲，企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新进程，是管理思想的一回变革。然而追根究底，关于企业文化的形成一定要从日本经济的腾飞和美国的反思说起。

日本军国主义者妄图“并吞中国、侵略世界”的野心，被第二次世界大战给彻底粉碎了。日本是战败国，战后其政治、经济遭受重创，元气大伤，国内好多城市在战争当中被夷为平地一片废墟，国民经济遭到了极其严重的破坏。1945年的时候，日本国民年平均所得仅仅只有20美元。然而经历了短短二三十年时间，在20世纪70年代往后，它竟然治好了战争带来的创伤，接连赶上并超过了好些西方发达国家，进阶成为仅次于美国的世界第二大经济强国。特别是在20世纪70年代初期，国际性石油危机爆发，其他工业发达国家均受到冲击，而且发生了严重的通货膨胀，生产率变得低下，进而导致了成千上万家企业破产，并且致使国内市场萎缩。然而，资源匮乏的日本，在激烈且错综复杂的国际竞争里，不但安然度过了触动全球的石油危机，还维持了一个很低的通货膨胀率，甚至创造了连续高速增长的经济奇迹。1980年，日本国民生产总值达10396亿美元，约是同期美国国民生产总值的40%，国民年平均收入增至8940美元，这怎能不引发人们高度重视呢？与此同时，日本汽车、电子消费品等如潮水般涌入国际市场，向来以经济实力强大闻名世界的美国尝到了竞争失利的苦头，此严峻事实令美国朝野震惊不已，美国众多管理学者、专家纷纷前往日本一些优秀企业考察，研究日本企业的“管理魔术” 。他们于实地考察期间，发现了那些日本工人针对企业所具备的参与意识以及忠诚心，他们看到了质量小组的实绩，他们瞧见了劳动管理技术与建议制度等等，而后较为详尽地去研究日本企业管理的特点，研究中发现在经营能够称得上最成功的企业里面，处于第一位的并非是所谓的“硬件”东西，而是“软件”——企业文化。就如同日本本田汽车公司创始人之一的藤泽武夫所说的那样，日本管理跟美国管理95%是相同的，所存在不同的仅仅只有5%，而这5%恰恰就是日本经济能够取得突飞猛进发展的真正缘由。是这5%构成企业文化，恰恰是这种企业文化，致使日本企业形成了一种凝聚力，还产生了一种向心力。

补充阅读

企业文化是“第一竞争力”

二十世纪八十年代中期，那时日本经济处在顶峰状态，日本商人买下了洛克菲勒大厦，不仅如此，还有一个日本商人打算把美国的总统山买下来运回日本，其目的是为日本人了解美国文化设立一个公园，这对于日本在文化方面的“拿来主义”，可以说是做出了最为极致的诠释 。

这时，美国人没办法不接受这样一个情况：日本企业的竞争力已然超过了美国，变成世界第一。这给美国企业界以及管理学界带来了极大的震动，与此同时还引发了美国研究日本的热潮。美国派遣了许多学者去研究日本，其中包含彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。经过研究，美国学者发觉，日本企业拥有一种特殊的元素是美国企业所没有的，这个元素被美国学者认定为“企业文化”。

文化是一种类似钉子般坚硬的“柔软”事物，实施困难重重，效果却坚如磐石。无论你是否留意，文化实则环绕于你四周，它会对生活及工作的诸多方面产生影响。企业文化是企业里一整套共享信念、观念、价值与行为规则的总和，它能促使企业内部形成一种共同行为模式，共同行为模式则是企业文化最强大力量的所在之处。

有关于日本经济腾飞的奥秘被发现了，美国企业界人士是从竞争失败内里觉醒过来的，知晓美国企业管理落后的根本缘由在于坚守旧有的管理戒条，以及欠缺一种深层的管理思想。为了去重振美国经济的威风气势，从而迎接日本的挑战，美国众多学者是不约而同地针对企业与文化的关系撰写书籍发表理论言论的。

1981年的时候，美国加利福尼亚大学有一位日裔美籍的管理学教授威廉·大内，他出版了自己的专著，名为《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》这本书；就在同年稍后的时间，美国斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔以及哈佛大学教授安东尼·阿索斯，他们合著的《日本企业管理艺术》一书出版问世了；到了同年下半年，美国哈佛大学教授特雷斯·迪尔和麦金赛咨询公司顾问阿伦·肯尼迪，他们共同合著的《企业文化—现代企业精神支柱》一书出版发行了；1982年，美国有一位非常著名的管理专家托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼，他们合著的《成功之路—美国最佳管理企业的经验》一书出版了。这4本专著从其独具特色的角度出发，有着全新的思路方式，具备丰富的例证内容，还拥有精辟独到的见解主张，以此来阐述文化于企业运行里的作用，进而促使人们针对企业文化理论展开新的探索研究。上述研究显示，于企业发展进程里，技术、制度、规章、组织机构、财务分析等“硬”因素诚然关键，然而企业目标、宗旨、信念以及人的价值观等“软”因素所起作用更为显著；现代企业之间的竞争是产品、营销、技术、战略方面的竞争，更是企业文化的竞争，企业文化对企业的生存与发展具备决定性意义，对企业长期经营业绩同样有着重大作用。因而，企业文化是在20世纪70年代末开始孕育的，是于80年代初形成的，是在发达国家兴起的，是以人作为中心的，关于企业管理的新理论或者新学科。

二、企业文化形成的实践基础

企业文化，作为一种全新的管理理论，能够成为世界性的潮流，这绝非偶然，而是存在着客观的实践基础的。

1.西方国家，尤其是美国应付日本经济挑战的需要

按前面所说，二战后的日本，在仅仅经历短短二三十年时间后，它竟然再度回归国际舞台，摇身一变成为有着重大影响力的经济强国。那时，面临日本经济带来的挑战，一直处于经济领先位置的美国受到了较大威胁。为了应对以及迎战日本经济的挑战，美国的企业管理学家纷纷奔赴日本学习，开始严肃认真地进行反思，深入研究日本企业成功的奥秘，于是在20世纪70年代后期出现了美日比较管理学研究的热潮。他们发觉，日本人实现成功的缘由之中，较为关键的一点是于全国范畴内能够存有这般一种强烈显著的文化。针对数有数十家的美国公司，阿伦·肯尼迪与特雷斯·迪尔历经调查探究之后，得出了下面这样的结论，那便是在美国企业里面，强烈突出的文化差不多一直以来都是致使持续走向成功的背后推动力量。因此，能让美国企业摆脱困境的答案，并非是去模仿日本人，也不是依靠数字分析以及“科学”管理工作，而是如同苹果酱那般，是具有纯正美国特色的：美国企业应当回归到历史上曾孕育出诸多伟大美国公司的独创性观念与设想里，去塑造出强烈的企业文化。从上面这些内容能够知道，日本经济实现腾飞的奥秘在于他们对企业文化建设的重视。正是因为这一认识得到了深入的发展以及广泛的传播，美国等发达国家才相继涌起了一股研究企业文化的热潮。

2.西方企业管理理论发展的需要

自20世纪80年代起，围绕着怎样提升人的素质，怎样激发出人的积极性，怎样为企业寻觅取无尽无休的发展动力，西方企业界展开了较为系统的、深度的研究，究其缘由乃是鉴于日本企业成果相当不错的实践 。这是由于，一方面，生产力高度发展致使生产，经营组织产生极大变更，进而使人在生产经营里的地位得以提升，企业员工自主意识增强，独立创造机遇增多，每个个体对经济组织的影响力、作用力前所未有的提高；另一方面，因竞争愈发激烈，迫使企业具备更高的整体协调性，所以要求企业所有员工个人行为均要契合企业发展需求。上述两方面变化，客观上都促使企业经营者的管理方式必须从“以物为中心”转变到“以人为中心”上来。这股潮流促使西方企业文化理论应声诞生，西方发达国家不少成功企业借助企业文化达成调动企业员工、积极性的目标，企业文化作为现代企业管理科学新学科以及其发展新阶段，乃是现代管理科学几十年循逻辑发展的必然成果 。

3.企业适应国际市场竞争和综合运用现代科学知识的需要

企业的外部环境有着日益开放这种性质，企业经营的国际化发展趋势日益增强，在国际市场上竞争以及企业兼并变得日趋激烈。根据“欧洲管理论坛”1984年的一次调查显示，各国企业当中竞争能力最强的是日本和瑞士。它们都是存在国内资源极其缺乏这种情况的国家。它们之所以能够在竞争方面处于领先位置，是因为工人生产率以及企业管理效率高，这明显和企业文化有着紧密的关系。竞争中的胜利者都是具备强有力企业文化的企业。所以能够说，企业竞争就是企业文化的较量。西方发达国家企业，在受到重重挑战威胁的情况下，能不能继续生存以及发展呢，其关键之处在于，经营者要去面对客观现实，并且得有勇于改进管理的决心与毅力 ？为之，他们在现代科学管理基础之上，吸收社会学、社会心理学、行为科学、公共关系学、美学、思维科学、决策科学、文化人类学等学科的相关成果，经过交叉以及融合，形成企业文化这一现代管理科学的全新学科，进而把企业管理理论推进到了一个全新的历史阶段 。20世纪80年代起，企业文化理论于世界范围之内，快速地传播开来，变作了最为流行的管理新理论。

三、企业文化理论诞生的标志

在对日本企业成功管理经验予以总结，且将其与美国成功企业、失败企业进行比较的基础上，20世纪80年代初，在美国先后出版了4本管理学著作，这4本著作以论述企业文化作为核心内容，它们被合称为企业文化研究的“四重奏”，此情形标志着企业文化理论的诞生。

（一）《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》

有一本书，它的作者，是那个具有美国和日本血统后来成为美国国籍的学人威廉·大内。这本书在1981年的时候出版问世了。威廉·大内这个人，他先是在美国斯坦福大学拿到了企业管理硕士学位啋，而后在芝加哥大学又取得了企业管理博士学位，他还是加利福尼亚州立大学洛杉机分校的管理学教授。从1973年开始，他就一门心思专门研究日本企业管理，历经了调查还对比了日美两国管理方面的经验，最后提出了Z理论。他的主要研究内容存在如下两个方面咧。

1.Z理论的内涵

在对Z理论展开研究的进程当中，大内挑选了处于日、美两国的一些具有代表性的企业来予以研究，这些企业在本国以及对方的国家里都有着下辖的子公司亦或工厂、并施行不一样类型的管理行事方式，大内所开展的研究显示出，日本的经营管理模式通常情况下比美国的效率要高，这跟20世纪70年代后期日本经济那种咄咄逼人的态势是相契合的，作者鉴于此而提出，美国企业应当依据本国的特性，朝着日本企业的管理方式去进行学习，进而塑造出自身的管理方式。一种管理方式被他归结为Z型管理方式，他还做了理论上的概括，将其称为“Z理论” 。

Z理论持有这样的观点，即不论何种企业，它要达成成功，绝对离不开信任、敏感以及亲密，所以它主张将坦白、开放、沟通当作基本原则去施行“民主管理”。 大内把那种由领导者独自进行决策，员工处于被动听命地位的企业称作A（America）型组织，他觉得当时多数的美国机构都是A型组织 。A 型组织具备这样一些特点，其一为短期雇用，其二是迅速地评价和升级，也就是说绩效考核期短，员工能较快得到回报，其三是专业化的经历道路，这致使员工过度局限于自身专业，对整个企业缺乏了解，其四是明确的控制，其五是个人决策过程，这不利于激发员工的聪明才智与创造精神，其六是个人负责，任何事情都有清晰的负责人，其七是局部关系。相反，他觉得日本企业与美国企业管理特色不一样，他将这种组织称作 J（Japan）型组织 。J型组织有着这样的特点：其一，实行长期或者终身雇佣制度，致使员工跟企业一同经历甘苦、共同面对命运；其二，对员工施行长期考核以及逐步提升制度；其三，具有非专业化的经历路径，用以培育能适应各类工作环境的多专多能人才；其四，管理过程当中，既要运用统计报表、数字信息等清晰明显的控制手段，又要着重对人的经验以及潜能展开细致且积极的启发诱导；其五，采取集体研究的决策流程；其六，对一项工作集体承担责任；其七，人们确立牢固的整体观念，员工相互之间平等对待，每个人对于事物都能够做出判断，并且能够独自工作，以自我指挥取代等级指挥。

大内不但点明了 A 型与 J 型组织的各类特点，还剖析了 A 型组织和 J 型组织典型的美、日文化传统差别，因而，他确切指出，日本的管理经验无法单纯地照搬到美国去。鉴于此，他提出了“Z（zygote，生物学里的合子、受精卵）型组织”的理念，觉得美国公司借鉴日本经验就得向 Z 型组织转变。Z 型组织契合美国文化，又能够学习日本管理方式的优点。例如在 Z 型公司中，决策或许是集体做出的，然而最终得由一个人对这个决定负责。它和那种典型的日本公司之作法不一样，所谓这个典型的日本公司也就是J型组织了，在日本，并非有一个单独的个人去对某种特殊事情承担责任，反而是一组雇员就一组任务负有共同责任。他持有这样的观点，和市场以及官僚机构相比， Z型组织跟氏族更为相像，并且他还对Z型组织的特点进行了详细的剖析。

2.由A型组织转化为Z型组织的13个步骤

对于因从 A 型组织转变为 Z 型组织存在困难，大内给出了清晰明确的 13 个步骤，他觉得这个变革流程通常应如此开展：其一，参与变革的人员去学习领会 Z 理论的基本原理，挖掘出每个人正直的品质，发挥出每个人良好的作用；其二，分析企业原本的管理指导思想以及经营方针，关注企业宗旨；其三，企业的领导者以及各级管理人员共同研讨并制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；其四，创立高效合作且协调的组织结构以及激励措施来贯彻宗旨；其五，培养管理人员把控弹性的人际关系技巧；其六，检查每个人对即将执行的 Z 型管理思想是不是完全理解；其七，把工会纳入计划之中，获取工会的参与和支持；其八，确立稳定的雇用制度；其九，制订一种合理的长期考核以及提升制度；其十，经常轮换工作，以此培养人的多种才能，拓宽雇员的职业发展道路。

认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

于那儿构建起隶属员工个人以及组织的周全整体关联，大内觉得这般的进程应当时常予以重复的行为展现，且所需的是颇为漫长的一段时期，像10至15年呈现的那般。

（二）《企业文化—现代企业精神支柱》

写这本书的人是特雷斯·迪尔以及阿伦·肯尼迪，这本书在1981年7月的时候出版了，它主要所涵盖的内容存在如下三个不同的方面。

知识点滴

接近20年之后，在《企业文化—现代企业精神支柱》出版后，特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪又一次共同推出了另一本重要作品《新企业文化—重获工作场所的活力》。《新企业文化—重获工作场所的活力》是一本必须阅读的、生动且具有感染力的书籍，它告知我们组织怎样能够变得富有活力、灵活应变，怎样做好准备去面对21世纪所带来的挑战。这本由孙健敏编译的书，于2009年1月由中国人民大学出版社出版 。

1.指出了企业文化的客观性及其意义

作者表明，每一个企业，确切而言是每个组织，都有着一种文化。不管是软弱的文化，还是强有力的文化，在整个公司内部都起着巨大的影响作用。它事实上影响到每一件事物 基于这种影响，文化对企业的成功也有着重大的关联。作者觉得，人是公司的最大资源，而人没办法直接凭借计算机报告来管理， 要通过某种文化的微妙提示才行，强有力的文化是指导人行为的有力杠杆，它有助于员工更出色地从事工作。塑造一种强有力的文化，这是企业获取成功的致胜途径 。

2.分析了企业文化的五种因素

作者觉得企业文化涵盖五种要素，分别是企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络，企业环境就是企业开展经营活动所置身的广袤至极点的社会以及业务环境，作者认定，它是造就企业文化独此一家并且还是最为重大的影响因素，价值观也就是“一种组织的根本观念以及信仰”，企业价值观是企业文化的关键核心与坚实基石，企业价值观对企业里面的员工的行为起到引导方向的作用，企业英雄就是企业的堪称典范的人物，他是企业价值观的呈现者，是企业倡导员工们去效仿的楷模 。企业的风俗习惯以及企业文化活动，就是所谓的风俗和礼仪。传播文化的非正式渠道，便是文化网络。企业管理者理应留意借助文化网络来培育企业价值观，巩固企业信念，增强企业凝聚力。

3.将企业文化分成四种类型

有这样一种文化模式，它被称作硬汉型文化，是那种能适应高风险、快反馈的环境的文化模式的一种，这种文化具有坚强这一特性，还有乐观奋进的精神；又有一种工作和娱乐并重型文化，它是在风险小、反馈快的企业里形成的，是关乎行动迅速方面的文化模式；还有赌博型文化，它也被说成攻坚文化、孤注一掷型文化，是在风险大、反馈慢的企业里形成的文化模式；另外还有按部就班型文化，它就是在风险小、反馈慢的企业内形成的稳定保守型文化。

知识点滴

企业文化的分类

一、按发育状态分类

成长型文化，是企业文化类型里年轻的、充满活力的那种。在企业处于初创时期时，在企业经营呈现迅速发展态势时，各种文化彼此相互抗衡，呈现出一种新文化不断上升的态势 。

（2）成熟型文化这一企业文化类型，个性极为突出同时具有相对比较高的稳定性。企业当中处在主导地位的关键文化部分，已经在深度上进入到职工心灵内部，进而在企业里确立产生了好多非正式性质的规则，并且形成了强度较大，比较浓厚充满韵味的文化氛围。

（3）衰退型文化，是那种不合时宜的企业文化类型，它会阻碍企业进步。倘若这种文化不能伴随企业环境的变化，积极去进行创新，那就有可能成为企业发展的最大障碍了。甚至它还是致使企业走下坡路，直到被市场淘汰的根本所在。

二、按内容特质分类

宙斯型企业文化，是一种借助影响力构建起来的带有权力传递特性的团体文化，此权力由组织中心向整个企业蔓延开来，团体文化组织是由依据职能或者产品加以划分的不同部门共同构成的，在历史进程当中，这种文化于小型企业里最为常见，它涉及拥有父权政治、个人崇拜特定企业组织方式的宙斯型管理者 ， 。

（2）阿波罗型企业文化，是一种注重阶层的角色文化 ，这种文化的运作存在于角色或工作之上 ，身为秩序与法规之神的阿波罗 ，认定所有员工都是理性的 ，任何事情都能够且应当被逻辑分析 。

（3）有着以项目作为中心的雅典娜型企业文化，常常着眼于技艺的提升，被称作“任务文化”。雅典娜文化觉得，要给团队作出贡献，所需的是才能、创造力以及直觉力。在这种文化里，创造力备受敬重。

（4）狄奥尼索斯型企业文化，属于一种听任员工自行充分施展的存在主义文化 ，这种文化深受专业人士的欢迎 ，在此其中他们能够维持个性 ，与此同时依然能获取组织多方面的支持 ，所以 ，处于如今社会 ，专家团体以及研究或者发展的活动也愈发带有狄奥尼索斯式的特质了 。

三、按市场角度分类

文化类型中，有一种是强人文化，它属于高风险、且快反馈的哪一类 。建筑、风险投资还有从事娱乐业等 ，这样的企业就包含其中 。这类企业在特定行事方面具有孤注一掷的特性啦 。就是总想着去获致超巨大的成功 ，要成就最优的竞争态势 。追求着最优价值 还有 最大化价值 更要最理想那样极出色有最高品质价值 。员工工作之时状态怎样呢 ，是紧张程度高 ，压力也显著大 ，并且工作绩效反馈是非常及时的 。强人文化是趋于走向年轻人员的那种文化呀 ，尽管可以有活力 ，然而却缺少持久的能力 。

（2）拼搏跟娱乐文化，它属于一种是低风险、快反馈的文化。这种文化所赖以生存的土壤，常常是那种生机勃勃、运转灵活的销售组织以及服务行业。在这类企业当中，员工工作风险是极小的，然而工作绩效的反馈咧，却是极快的。这种文化塑造出了最好的工作环境，让工作跟娱乐达成了最完美的结合。

其中一种，被称谓为赌博的文化特性，具备着高风险的特质，同时又呈现出慢反馈的特性。处于这种独特文化存在形态所构建的氛围里面，人们对于未来尤为重视，并且拥有极为强烈的风险意识，这种意识有可能促使高质量产品得以被开发出来 ，也可能引发高科技的发明创造，然而其所能达成的效率却比较低，发展的速度也较为缓慢 。

那么，过程文化，它属于一种文化，这种文化呈现出低风险的特性，同时还存在慢反馈的特点。具备这种文化的企业，其员工所呈现出的流动率就是比较低的，并且企业，有着相当程度的稳定性，然而，却缺少创造性。

（三）《成功之路—美国最佳管理企业的经验》

由托马斯·J·彼得斯以及小罗伯特·H·沃特曼作为作者的那本书，于1982年出版了，它的主要内容存在如下两个方面 。

1.批评了美国理性主义管理模式

致力于对美国现实界管理范畴之内过度侧重分析、把控以及决策景象展开深度解析的作者，剖析得极为透彻。他们持有这样的观点，在美国，占据相当比例的一部分企业，其面临经营不善以及效益不高的状况，究其实质原因，就在于这些公司并非将注意力置于产品或者人之上，而是着重关注某种其他类别的事物。这其实就是对于源自公司犹如象牙塔般封闭环境里所开展的分析予以过度依赖，同时也是对财务方面手段给予过度信赖的一种体现。然而，日本在经济领域实现腾飞，并且企业管理收获成功的经验清晰表明，“将人视作自然资源，而非把金钱、机器或者少数具备卓越智慧的人当作自然资源，这极有可能是达成这一切成就的关键所在”。与此同时，作者针对“人际关系”学派的某些看法展开了批判，明确表示构建企业文化理论，采用企业文化管理方式，并非是要回归到“人际关系”那种观点上去。

2.提出了优秀公司经营管理的八项原则

该书最大的贡献在于，它借助对43家优秀公司进行调查分析，进而提出优秀公司经营管理的八项原则，这八项原则也被称作优秀公司的八种优秀文化品质。作者觉得，凡是能称得上优秀公司的企业，都“具备一套独特的文化品质，正是这种品质让它们崭露头角，超越其他”。

这八种品质分别是：其一，贵在行动，这强调了管理具备流动性以及“企业实验精神”，提倡“经理们巡视管理”，还有“周游式管理”以及“看得见的管理”，要时常与各类人员进行广泛接触，以此交流信息，并且鼓励人们拥有敢于实验、勇于开拓的工作态度；其二，紧靠顾客，出色企业“整天想的就是服务”，紧靠顾客意味着要有执著的服务意识，以及质量意识，还有开拓市场意识和倾听用户意见意识；其三，鼓励革新，鼓励企业家勇于革新，容忍失败，要有百折不挠的毅力以及务实肯干的优良态度；其四，挖掘人力资源。作者持有这样的观点，即优秀的公司常常将普通员工视作提升质量以及生产率的根本源头，并非把资本支出和自动化当作提高生产率的最为主要的源头。⑤凭借价值观予以驱动。出色的企业是依靠具备连贯性的价值观体系来加以推动的。企业价值观属于企业文化的核心部分内容，企业有没有正确的、先进的、鲜明的价值观，关乎企业员工积极性能不能得以发挥，企业能不能稳步向前推进。所以呢，作者将重视价值观培育的这一思想，贯穿于整本书之中，并且还反复强调指出：领导人能够做出的最大贡献，便是阐明企业的价值观体系，并且给它赋予生命力。企业领导者首先应当是倡导以及保护价值观方面的专家。企业价值观对于企业发展有着潜移默化的作用。⑥不偏离自己从事的行业类别。作者觉得，出色的公司提高生产率的着眼之处在于提升质量，而并非在于进行多行业经营发展状”。⑦精简人员、简化机构。出色的公司一方面结构简单，另一方面班子人员精干。⑧保持绝对一致同时又具备自主创造能力（在严谨之中有着适度宽松，在宽松之中又有着一定严谨） ” （这里原内容表述略欠缺完整逻辑，补充了括号内内容使句子更通顺表意更明确些） 。优秀企业，在着重强调绝对一致之际，还允许自主创造，也就是紧中有松，这意味着要充分施展每一级人员的主观能动性与创造性，给予下属充足的自主权力，松中有紧是指把体现企业宗旨的价值观牢牢掌控在最高领导集团手里，且不许可任何人破坏企业的整体价值观。

（四）《日本企业管理艺术》

该校书的作者，是斯坦福大学的教授理查德·帕斯卡尔，以及哈佛大学的教授安东尼·阿索斯，这本书于1981年2月出版，它的中心内容，是利用对日本松下电器公司和美国电话电报公司的比较分析，来阐明日美企业管理的不同特点，而且还提出了著名的“7S”管理模式。企业管理里的7项要素被称作“7S”，这7项要素分别是战略，也就是strategy，还有结构，即structure，以及制度，也就是system，另外还有员工，也就是staff，风格，即style，技能，也就是skills，和共同价值观，即shared values。前三项属于硬性要素，后四项属于软性要素。这7项因素的英文单词都以字母S开头，所以被叫做“7S”管理模式，见图1-1。

图1-1 “7S”管理模式

认为作者的表述是，美国企业管理对三个硬性要素极为看重，这三个要素分别是战略、结构、制度，然而却对后四个软性因素予以轻视，这四个软性因素是员工、风格、技能、共同价值观。日本企业这方面做法自是重视三个硬要素，与此同时还在四个软要素之上投入精力。

作者表明，日美两国企业管理存在最基本的差异，此差异体现在对企业价值观以及人的看法方面。日本人看重集体主义价值观，美国人秉持个人主义价值观。日本企业家会竭尽心力地向员工讲述企业的基本信念，以此让个人价值追求与企业价值追求达成一致，进而构建起全体员工共同享有的价值观。美国企业家多数无法深入地凭借精神价值观进行号召，也不能通过细致入微的同化过程来凝聚员工。

美国企业管理人员于对人的看法方面，常常把员工视作达成自身目标的客体，是那种位于被动受制状态的工具，是形如没有人性的“能够进行互换的生产制造零部件”呀 。而日本企业管理人员却觉得人既是供以使用的客体，也同样是理应给予尊重当作主体的。日本企业在长时间一直持续重视着他们旗下员工，重视管理人员去发展人力资源所具备的技能，还会把这种技能传授给他们的后续接办人。作者在最终结论里面明确指出呀：美国眼里的“敌人”并非是日本人或者德国人，而是其自身管理文化所存在的限制。