绩效评估：原理、程序、方法与昆仑电子案例作业要求

绩效评估的背景是发生了从“计划管理”到“绩效管理”的观念和模式的根本转变。主题包括绩效评估的基本原理、程序和方法，具体内容有：1. 绩效评估概述；2. 绩效评估标准与系统；3. 绩效评估的基本方法；4. 绩效评估的实施。需要阅读教材及主要参考书目录《10》《11》中对应的章节，以及三种评估量表范例。案例方面有：1. 昆仑电子公司的绩效考评在《10》的 p192；2. 应如何搞好主管人员的绩效考评在《10》的 p193；3. 怎样对吴宇谦进行考评在《11》的 p448。作业是分组讨论案例（1）。昆仑电子公司的绩效评估系统存在哪些问题呢？需要为该公司重新设计评估方案，此方案应包含指导思想，以及详细的实施步骤，同时还需提供中层管理人员和操作人员的绩效评估评分表，并且要明确影响绩效评估成本控制的因素等。对于员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状况作出的评价。四是环境方面的因素。

这个公式可以表示为 P 等于能力、机会、激励、环境这四个变量的函数，即 P = f (A, O, M, E)，它表明了员工的绩效情况。1. 员工绩效评估指的是对员工现任职务职责的履行情况进行考核和评价的过程，并且要考量其担任更高一级职务的潜力，这个过程是有组织的且尽可能做到客观。2. 员工的绩效评估分为正式和非正式两种。“能”指员工的各种能力，包括体能、学识、智能和技能等。“个性”的分解要素：指员工的性格、兴趣、嗜好等。

客观、公正原则：必须秉持定量与定性相融合的方式，构建起科学且适用的绩效指标评价体系。好处在于遵循多层次、多渠道、全方位评价的原则。评估体系涵盖了上级进行考核，同级进行评定，下级进行评议，专家进行鉴定以及员工进行自评等几个方面。在人事决策方面，如升迁、任免、调任、加薪、培训、激励等都与绩效评估相关。- 在主管方面，存在顾虑，比如可能出现主观判断失误、偏见以及在评估结果运用时引发员工的不满等情况。

评估曝光频率越高，主管压力越大，困扰越多。克服阻力的对策包括克服对绩效评估的“先天性心理障碍”。6. 让员工进行自我评估，以降低与主管的摩擦。3. 客观标准是对员工特质和工作绩效进行量化。- 若工作性质单一，标准为单项；若工作性质具有多样性，标准为多项。

绩效评估方面，绩效评估属于一个系统的过程。一个绩效评估系统通常由三个部分构成，分别是定义绩效、评估绩效和反馈绩效。定义绩效，即界定绩效的具体维度以及各维度的内容和权重，这样能让各层次的员工知晓自己努力的方向。评估绩效时，需要满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性这五个方面的要求。反馈绩效时，一个有效的评估系统应具备这些方面的特质。ABCDE 第三节讲述绩效评估的方法，其中包括绩效评估方法的基本类型，如品质导向型、行为导向型和效果导向型评估方法，以及客观评估法与主观评估法。（一）排序法：依据被评估者各自绩效的相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次。交替排序法：在评估员工时，先挑选出其中最好的一名和最差的一名，将最好的列为第一名，最差的列为最后一名；接着从剩余的员工中再挑选出最好的一名和最差的一名，分别列为整个序列的第二名和倒数第二名；如此依次类推，直到所有员工都排列完毕。

配对比较法依据单维绩效或者整体工作状况，把每一个员工和其他员工逐个进行比较，接着把优胜者挑选出来，然后按照每一员工净胜次数的多少来进行排序。强制分布法：强制分布法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律。量表法通常会进行维度分解，并且沿着各维度划分等级，通过设置量表来达成量化评估的目的。量表的形式有很多种。例如，图 7 - 1 展示了评估质量这一维度的 3 种典型形式。工作质量方面，有低、一般、好、最好和最差等不同情况。全组质量及工作认同方面，一般人难以达到应有的水平，全组质量一贯最好，且认真负责。工作绩效维度的绩效等级，有时优良，总属中等，从来不好。成品率方面，从精度和外观来看，可参考图 7 - 12。量表法在实际使用时需设计出一套可操作的评估表格。

评估表格的设计过程包含三个步骤。其一，选定评估维度并赋予权重；其二，确定量表的尺度，像优、良、中、可、劣以及 14、12、10、8、6 这样的评估尺度，经专家多年实践验证，误差小且信度较高；其三，确定量表等级的意义。近来美国专家研究出了一种“混合标准量表”，这种量表使用起来更有效，并且评估准确度更高。对某办公室一职员的评估过程，涉及工作效率、工作自信心和工作汇报质量等方面：（可参考陈天祥 P179，表 7 - 6）(三)关键业绩指标法：1. 关键业绩指标（key performance index, KPI）法，即运用关键业绩指标来进行绩效评估，这在现代企业中是受到普遍重视的一种办法。关键在于建立合理的 KPI。四是强调输入和输出过程的控制。鱼骨图分析法（见陈锷书 p469）的大致程序如下：企业规定市场营销部的管理职责包含负责企业的品牌管理，负责企业的市场调查和市场策划，负责企业的价格管理，负责企业的客户资源管理。以品牌管理为例：消费层定位的知名度在 15%到 20%之间，品牌竞争力方面，广告支出成本在 15%到 20%以及 30%左右。美誉度方面，标志具有感染力。图 7-2（四）行为对照表中，评估者会把员工的工作行为与事先设计的一份描述员工规范的工作行为表的描述进行对比。

行为对照表的部分内容具体如下：在工作中会展现出厌倦以及懈怠的神态和行为；只会按照要求的数量去做事，却从不进行额外的奉献；在工作过程中只需要极少的上级进行监督和指导；其改进的方法是强制选择法。（五）行为锚定评价法：1. 行为锚定评价法（BARS）实际上是将量表法与关键事件法进行了结合，从而使其兼具了两者的长处。它为每一职务的各评估维度设计出了一个评分量表。同时，有一系列典型的行为描述句与表上的一定等级尺度（评分标准）相对应并相互联系（即所谓锚定）。这些行为描述句可供评估者在给被评估者实际表现评分时作为参考依据。然后，为每个维度选择关键事件，确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。将关键事件按照从好到坏的顺序进行排列，从而构建起行为锚定评价法的评估体系。例如：可参考陈天祥所著的 P183 中的图 7 - 4 。（六）目标管理法：1. 员工的绩效水平是依据所达成的经过商定的特定目标的实现程度来进行评定的。- 提供反馈。

评语法：是以一篇简短的书面评语来进行评估的方法。二、评估者的选择至关重要，因为评估者的选择直接关乎评估的成败。（一）直接主管对被评估员工进行评估；（二）同事对被评估员工进行评估；（三）被评估者自身对自己进行评估；（四）下级员工对被评估员工进行评估；（五）客户对被评估员工进行评估；（六）外界人事专家或顾问对被评估员工进行评估。国外有不少企业纷纷推行所谓的 360 度评估。三、培训评估者：培训内容主要包含以下几个方面：其一，详细讲解评估内容以及评估标准；其二，列举较为常见的评估误差；其三，提升评估者的观察力和判断力。评估结果的信度和效度方面：其一，信度指的是评估结果的一致性和稳定性。

效度指的是评估所获取的信息及结果与评估的工作绩效之间的相关程度。1. 评估结果的反馈属于绩效评估里的最后一个环节。如果评估结果不被反馈给被评估的员工，那么评估就会失去其极为重要的功能，包括激励功能、奖惩功能以及培训功能。- 行为导向型：多维且细微，将一定行为的描述语与某一刻度相联系，优点是可提供改进绩效的反馈信息，缺点是无法涵盖全部行为，适用于绩效难于量化的管理、工程技术等专业人员。主观评估法是依据一定标准和设计好的维度进行主观评价，相对比较法与绝对比较法现实可行，但易受评者的心理偏差左右，适用范围很广，包括管理、技术等人员。