企业文化建设遇冷，如何通俗定义文化？大咖实战派快来分享

引言：

许多公司的文化培育，普遍呈现一种“高层热情、中层平淡、基层冷淡”的现象，不过要促进文化培育，必须依靠各个管理层级共同参与。实际走访时，不少企业的中层和基层管理者，对企业文化缺乏基本了解，特别是基层管理者，他们对文化没有概念，难以理解，在推动建设方面自然也就投入不够。搜集了部分文献，发现公司精神的阐释存在多种版本，个别表述领会起来并非易事。因此，我认为，提供一个既通俗又清晰的关于公司精神的说明十分必要。盼望各位专家和经验丰富的从业者能够提供建议和交流心得。

最近读了一篇文章，其中对“文化”有如下阐释：文化是深藏于思想深处的涵养，是不必督促的自律，是依托于规范的解放，是顾及他人的温情。

语言便是如此，常有“难以言喻”的时刻。“文化”或许亦然，我们整天谈论着“文化”，但“文化”究竟为何物呢？若要你给出一个明确解释时，恐怕就变得复杂了。

接触过大量对“文化”的阐释和界定，其中这一种是我最为认同的，由于文化本质上就是通过文化来实现的。考察古代典籍，发现“文”与“化”最初是连用出现的，这一用法在战国末期儒家学者编纂的《易经·贲卦·象传》中有记载，“......观察天象，用以体察时序变化；观察人文，用以教化治理天下”。仅有文饰而无教化，就不能称之为文化，最多只能算作一种载体。

这些年不论去往何处，提及管理总有一个常见情况，人们倾向于把管理中诸多负面状况和表现都推给“体制因素”、“风气欠佳”；觉得企业文化弊病是领导层的事，是企业固有的缺陷；个人身处其中深感无能为力、束手无策；“既然人人都这么干，那也就这样了”......

我们许多人频繁提及企业理念，明白卓越的企业理念对组织具有关键作用，但仔细探究，却常发现我们对“企业理念”理解不深。

一、企业文化的定义

对组织精神的阐释，根本，始终缺乏一致的看法。海内外颇具声望的学者和专家们，同样，都持有各自的特殊观点。

企业所形成的特殊文化内涵，包含其特有的物质产出和精神积累，二者共同构成了整体文化概念。

广义的企业文化孕育了“同心”理论，该理论提出文化由三个层面组成，分别是外在的物质层面，包括公司标识、环境形象、产品特色等；中间的制度层面，涵盖运作机制、组织架构、规章条例等；以及核心的精神层面，涉及价值取向、集体心态、行为准则等。其中，精神层面是文化建设的根本所在。

还有将企业文化的构成划分为物质层面,行为层面涵盖了工作态度、行为倾向以及工作习惯等,心理层面则属于深层部分。

此外，可以将企业文化的构成分为表面形态（主要涉及有形要素和外在举止）与深层内涵（核心在于思想观念）这两个层面。

狭义的企业文化仅限于精神层面，它是在企业持续的生产经营活动中逐渐形成的，是全体员工共同接受并遵守的，带有本企业独特性的价值观念、思维模式、经营思想、企业精神等，还包括由此产生的行为准则的总和。

看到这里，是不是有点儿头大了？

头大就对了。

我们缺少的就是一个关于企业文化的简洁明了、通俗易懂的定义。

实际上，企业文化就是企业员工普遍性的行为自觉。

明显表现在，脱离上级指挥和布置时，职员们常常自觉主动地开展工作。

这个定义有三个关键词：

广泛性在于要求公司绝大多数成员高度认同,集体信守并且认真执行

行为是“文”的目标所在，“化”的成效体现，彰显了“企业文化”与“文化”的不同之处，是一种以“结果”为指引的实践方式，不仅包含精神层面，更突出了实践层面的关键作用。

自我觉醒，就是本质的体现，是思想引导行为的演变，是内在到外在的过渡，是自主而非受制。其中包含着行动的缘由，源于对内在价值的肯定，彰显了心灵转变的关键。

规范自身行动就是思想认识要深刻融入内心，具体表现要体现在行动上，行为准则要受到文化熏陶，理论与实践要相互统一，言语与行动要完全相符。这是公司文化培育中最为关键的部分。

二、企业文化的阶段性特点

企业文化是与企业相生相伴与生俱来的，不是后天硬造出来的。

一家公司刚设立时，其文化主要反映的是创办者开创事业的热情以及个人行为准则，那些创办者持续遵循的多个“如何开展业务”的方法，汇集起来，便形成了该企业文化的雏形，这也就是一个公司文化的基本构成要素。

企业文化是一个逐步积累的演变过程，企业从初创到成熟的发展历程中，每个阶段所展现的特色以及需要着重培养的方面都存在差异。

团队规模小的时候，凝聚力主要来自成员间的情谊，规模中等时，规范管理变得更为关键，而组织规模扩大后，则需要形成独特的价值观体系，这个关于团队建设的经验，其实对于塑造企业文化同样具有指导意义。

a.企业的起步阶段：

现阶段，生存是企业核心，人员稀少且组织规模有限，经营者通常亲自负责公司事务，尚未建立稳定且获得全体成员共同认可并遵循的价值观体系，企业价值观主要体现在创始人的模范作用和口头传授。所以，在这个时期，经营者的个人风格与公司价值观紧密关联，经营者的风格几乎就是当时企业价值观的全部。

这个时期的企业运作主要依靠人的管理。当领导者善于与人相处且富有个人魅力时，就能吸引众多志趣相投者加入共同奋斗；如果领导者擅长社交并且具备经营才能，就能开拓业务获得财富，确保公司得以维系。因此，塑造领导者风格是这个阶段企业文化建设的核心任务。

有些人也将这个时期的企业文化培育称作“企业主自身的蜕变过程”，其核心在于企业主必须约束自身，促进个人能力提高、行为规范，打造个人风范，增强言语举止的示范作用和感染能力。

b.企业的竞争阶段：

公司持续发展，竞争日益激烈，员工增多，组织扩大，管理者凭借个人经验进行管理的方式，在时间和精力上都无法有效覆盖所有事务。为此必须依靠规则来规范行为，将制度体系的建立，当作当前企业文化建设的关键环节。

c.企业的超越阶段：

随后，公司规模持续扩张实力不断增强，开拓进取慢慢转变为组织核心理念，业务运作显现出精细化多领域广布局协同发展的新格局，组织架构逐步转向体系化管理，内部逐渐滋生出既非个人权威也非规章制度能够有效干预的新状况，在此阶段培育团队精神风貌的重要性变得极为关键。

d.企业的引领阶段：

后来，公司某些方面逐步走向深度化、尖端化、边缘化、全球化，公司持续向行业范围乃至人类认识的极限挑战，开创成为了公司进步的核心。俗话说开创事业简单守住事业难，一个公司想要持久发展，就必须不断根据现实对公司理念增添新的内容。

这一时期，由于缺乏参照、参照系和竞争压力，公司必须持续开展创新活动，并且不断进行自我审视和修正，在创新与反思的循环过程中实现自我突破和进步。在这个阶段，民族气节、人文关怀以及国际视野便构成了企业价值观的核心要素。

经过对企业成长历程及其文化构建过程特点的梳理，可以归纳出两个明显的趋势，

企业文化建设要防止出现领导个人意志主导的现象,不能让企业价值观变成某个人的专属思想,需要避免将企业理念与创始人个人风格混为一谈,不能让企业行为准则完全受制于领导者个人偏好,企业文化的构建不能是单方面意志的强加,不能让企业精神沦为个别领导者的个人标签。

企业领导者的思想能够转化为组织的精神内核，然而组织的精神内核却不能演变为领导者的个人理念，这中间存在四个方面的差异：

企业文化与领导者的风格存在包容与被包容的关联。在企业发展过程中的特定时期，领导者的风格或许可以等同于企业文化，然而这种情况是暂时的，在企业存续的大部分时段内，领导者的风格仅构成企业文化中的一个组成要素。

2、“老板”文化是有负作用的。脱离了“老板”，在以“老板”为核心的企业里，常常会陷入无休止的内部纷争，缺乏决断力导致犹豫不决，公司的成长和存续将遭遇重大困难；况且，任何人都不可能完美，“老板”的认识也并非全无欠缺，其言行未必总是恰当；在“老板”观念根深蒂固的公司，高层管理人员在塑造企业文化方面的影响力常常受到阻碍，中层和基层员工也容易形成看人脸色、不擅长做决定的坏习惯，普遍缺乏工作积极性。

企业高层人事变动引发内部波动。在国有企业以及采用领导任期制和轮岗制的民营及合资公司中，最高管理者频繁变动。每位领导者都有其独特理念，权力交接时往往伴随着一至两年的组织架构调整、人员变动、规章制度更新以及企业文化的重塑。这种频繁的更换显然不利于企业价值观的长期稳定。出色的领导者常常明白如何融入卓越的公司理念并发挥作用，卓越的公司理念必然能够吸纳优秀成分，摒弃不良因素。

企业文化的塑造，关键在于领导层的关注，同时离不开全体员工的共同参与，二者缺一不可。如果只是老板单方面重视，而其他成员缺乏主动参与，那么企业文化的建设很难取得实效。

（二）企业文化不只是“文”，更重在“化”

众多公司，在塑造自身文化时，过分强调文化实质，诸如口号、标语、规章制度等，无论是表述、用语、句式，抑或底蕴，均极为丰富详尽，但最终却流于形式，或仅停留在表面。

企业体制即便承袭了“文化”的底子，也不可将其等同为“文化”。企业体制更显著的特征是“作为”，而文化更突出的表现是一种“状态”。因此企业体制并非单纯的“观念层面变革”。

企业精神实质上是一种精神，同时也是一种实践，在重视精神层面的同时，更应关注实践的过程和实践的成效，按照精神来行动，才能实现企业精神培育的根本目标。

（三）企业文化是对内磨刀，向外亮剑

公司文化本质上是内部的，而非外部的。许多初创企业，他们推行企业文化的根本目的在于促成交易，为了赢得客户信任，让消费者更容易识别自身品牌和商品，是为了在市场竞争中更有效地塑造自身形象。

在这种初衷驱动下，企业文化难以塑造，企业前景也无法长久维持。企业文化的培育必须立足于勇于直面内部问题，持续进行自我反省，不断实现自我完善的基础之上。

这种做法源自企业管理的自我审视，同时体现了老板和每位员工对自身的深刻反思。当这种内省成为常态，企业文化便能自然而然地深入人心，不再需要刻意推广，而是化身为锋利的武器和勇于挥舞它的决心。

（四）切莫东施效颦，邯郸学步

世间任何两片叶子都不可能一模一样，任何两家公司也绝无完全一致，公司各自的与众不同，决定了其内部风气与众不同的特质。

企业所处的地域环境不一样，自然环境有别，社会环境各异，政治环境有差异，行业领域不同，性质有别，经营模式不一样，资金投入方式不同，法人主体不同，管理手段各异，硬件设施有别，生产制造的产品不同，员工的整体水平有高低，等等，这些因素都会从不同层面对企业文化塑造造成影响。

华为堪称国人自豪的典范，其勇往直前的精神是公司理念的突出表现，众多公司渴望借鉴、模仿。但实际情况是，华为所采纳的理念未必契合自身，企业精神难以简单移植。若盲目照搬、机械复制、强行模仿，最终结局恐怕会像东施效颦、邯郸学步那样适得其反。

最后，

以我们伟大领袖毛主席的一句话收尾吧：

缺乏文化素养的武装力量是愚昧的武装力量，而愚昧的武装力量是无法战胜对手的

企业亦然！！

作者简介：

王景凤，又名纸间金砚，在单位里很受敬重，对事业充满热情，对生活抱有热爱，对创作十分投入，常关注事业、家庭、成长等议题，不偏不倚，希望借助独特的视角，表达普遍的情感。经歷武汉抗击疫情，思想豁然开朗：生命如同过客，只有文字能够留下印记，祈盼这些印记能散发芬芳。