带团队打胜仗的领导力：华为九条铁律

并非咱们要培育出一个顺从听话的干部 ，而是要培育出一个能够引领团队获取胜利战果的将军 ，这乃华为干部管理七条所提及的。

于华为而言，干部并非是通过“任命”所得，而是经由“选拔”以及“培养”之后造就的。华为存有一套成熟的“干部领导力模型”，其作用是用以识别干部，对干部进行培养，并且考核干部。这套模型并非仅仅是“纸上谈兵”，而是经过“实战检验”的。它使得华为在二十年间，大批量地复制出了数以千计的“将军”，从而支撑着华为实现了从2万递增至近万亿的跨越。

当我于华为大学担任金牌讲师之际，所主讲的正是干部管理课程。而后在为中控技术、深圳瑞捷等企业提供服务之时，我同样助力它们引入了华为的干部领导力模型。直至今日，我打算依据这些案例，为你剖析拆解这套模型的底层逻辑。

一、干部领导力模型的本质：不是“素质”，是“行为”

大量企业所拥有的干部模型，乃是“素质模型”。举例来说，要具备战略思维 ，拥有团队精神 ，具备创新能力。这些素质 ，听闻起来都没错 ，然而却无法进行衡量 ，无法予以考核。

华为所谓的干部领导力模型，并非是那种“素质模型”，而是一种“行为模型” ，它所关注在意的不是询问“你应该是什么样的人”，而是着重强调“你应该做什么样的事” ，它会通过特定方式将领导力加以“翻译”，使之成为具体的行为表现，以此让干部们清晰明确“该做什么、不该做什么”。

华为所拥有的干部领导力模型，其中涵盖了九条核心行为准则，被我称呼为“九条铁律”。

使命驱动：始终谨记“以客户为中心”，将客户成功视作自身使命。战略洞察：能够明晰行业趋势、客户需求、竞争态势，进而得出正确战略判断。科学决策：依据数据与事实进行决策，而非盲目决策，不凭借感觉。跨部门协同：破除部门壁垒，积极主动协同，共同对最终结果承担责任。人才培养：把培育下属当作自身核心职责，要让团队相较自己更为出色。结果导向：一切以达成结果为评判标准，缺乏结果的前提下，一切皆为空谈。担当精神：于困难面前绝不退缩，面对责任绝不推诿。持续地自我进行批判，要定期去复盘自身存在的不足之处，进而不断地加以改进，最终实现不断地成长。具备全局视野，并非仅仅关心自身所处的那有限范围，而是更加着重去关心公司的整体性利益。

这九条，并非是那种仅仅挂在墙上作为展示的标语，而是如同深深镌刻在内心深处的行为准则。每一位华为干部，都依据这九条来对自身提出要求。

启示在于，干部领导力模型的本质并非是“素质”，而是“行为”。唯有将领导力“翻译”成为行为，才能够进行衡量，才可以展开考核，才能实现培养。

二、干部选拔：不是“看资历”，是“看行为”

不少企业挑选干部，瞧“资历”，也就是谁于公司停留的时长多，谁便会获得晋升。那结果怎样呢？资深员工不见得具备领导力，而新入职的员工不见得就没有潜力。

华为挑选干部，不瞅“资历”，瞧“行为”。其运用干部领导力模型的九条，去评估候选人。评估的办法，并非“领导定夺”，乃是“关键事件法”。候选人得给出过去一年里，自身于“使命驱动”、“战略洞察”、“科学决策”等方面的“关键事件”——具体干了啥？结果怎样？学到了啥？

比如说，有个想要晋升成为区域负责人的销售主管，他务必得证明自身具备“跨部门协同”的能力，他要给出“关键事件”，去年，在某个大型项目里，他是怎样协调销售、研发、交付这三个部门的，一同拿下客户，最终达成了多少业绩，这个“关键事件”，比起“我在公司干了十年”，更具说服力。

对中控技术进行服务期间，我们为其引入了华为的干部选拔机制，中控技术以往选拔干部依据“看资历”，致使诸多干部出现“德不配位”的状况，我们为其构建了“关键事件法”，运用干部领导力模型的九条内容，对每一位候选人展开评估，最终，一批具备潜力与能力的新人崭露头角，中控技术的干部队伍呈现出全新的面貌。

具有这样的启示，干部选拔，并非是那种依据“看资历”来进行的，而是要凭借“看行为”来决定的。唯有通过“行为”去做评判，如此才能够挑选出名副其实的“能打胜仗”的将军。

三、干部培养：不是“上课”，是“实战”

好些企业开展干部培养工作，采用的方式竟是“送出去上课”，仅仅是去听了几堂课，然后拿到一个证书，便认定为“培养”了，那后续结果如何呢？回来之后依旧维持原来的状态，存在的不会的情况依旧没有改变，该不会的仍旧还是不会。

华为培育干部，并非是那种单纯的“上课”方式，而是通过“实战”来达致。它运用“之”字形的发展路径，使得干部于不同的岗位之中轮岗，于不同的地域之内轮岗，于不同的业务范畴里轮岗，进而在“实战”的过程当中实现成长。

在华为，一名干部若要成长为“将军”，一般而言大致会历经如下这般的“之”字形路径：

每一回轮岗，皆是一回“淬炼”。于沙特，我领悟了“于沙漠里打胜仗”。于印尼，我领悟了“于群岛中打胜仗”。于华为大学，它教会我“将经验传递给更多人”。这般“实战”阅历，要比任何课堂都更具效用。

当为深圳瑞捷提供服务之际，我们助力其引入了“之”字形培养路径，深圳瑞捷从事工程评估咨询工作，其干部大多有着“从一而终”的情况，欠缺跨岗位经验，我们为其设计了轮岗计划，使得干部于不同业务线、不同区域展开轮岗，最终，干部的视野得以拓宽，能力获得提升，团队凝聚力也有所增强。

启示是这么个情况，干部培养这件事，并非单纯的“上课”那般简单，而是要投身于“实战”才行。只有身处“实战”的环境里去接受淬炼，才能够造就出“能打胜仗”的军事将领。

四、干部考核：不是“印象分”，是“结果导向”

不少企业对干部进行考核时，凭借的是“印象”，比如说，“张三在今年的表现称得上不错，那就给他一个A”；又比如说，“李四在今年显得有点懈怠，所以给他一个C”。那么结果究竟如何呢？大家对于“表现不错”具体所指的含义都并不清楚，如此一来考核就变成了“人情分”。

华为对干部开展考核，并非依据“印象分”，而是秉持“结果导向”，它借助干部领导力模型的九条内容，联合KPI以及PBC，针对干部实施360度评估。

在华为，每一位干部都有着清晰明确的KPI也就是关键绩效指标，以及PBC即个人绩效承诺。KPI属于硬指标范畴，像营收、利润、客户满意度这类；PBC则是软指标类别，例如团队建设、人才培养、流程优化这些。进行考核期间，先是查看KPI，接着再看PBC。要是KPI没有达到标准，即便PBC再好那也是毫无用处的。

较之于其他，更为关键的是，华为所施行的考核具备“刚性”特质。并非以“领导之决断”为依据，而是取决于“数据之呈现”。针对每一位干部的考核最终结果，均会于系统当中予以公开，究竟孰优孰劣，清晰可辨。考核得出的结果直接同薪酬、职位晋升，甚至于“是否留任”相互关联挂钩。若连续两年考核未能达标，很遗憾，只能请你离去。

于服务中控技术之际，我们助力其构建起“刚性”考核机制，中控技术先前施行“印象分”考核，干部无论干得好与坏皆相同，我们为其引入KPI加PBC的考核体系，考核结果公开且透明，与晋升以及薪酬相挂钩，结果，干部的积极性被全然点燃，团队战斗力大幅得以提升。

获得的启发是，对于干部的考核而言，并非是那种基于主观印象所给出的分数，而是以导向最终结果为准则的。唯有进行具备严格性的考核，才能够达成优良者得以胜出、劣质者遭到淘汰的局面，才可以激发出内在的充满生机与活力的状态。

五、干部激励：不是“发奖金”，是“给机会”

有不少企业对干部进行激励的方式，仅仅是“发放奖金”。当业绩呈现良好态势时，便发放一笔奖金；而在业绩不佳的时候，就扣除一笔奖金。那么最终的结果会是怎样的呢？大家仅仅关注“自身”所获得的奖金，却并不关注“公司”整体的发展状况。

华为对干部进行激励，并非是采用“发奖金”这种方式，而是给予“给机会”“给平台”“给信任”。在华为这个企业当中，干部所获得的激励呈现出“多元化”的特点：

尤为关键的是，华为所施行的激励举措具备“长期”特色。并非那种“仅仅到了今年业绩出色，次年便会更换其他岗位”的情况，而是呈现出“当下着手种树，未来方可乘凉”这样一番态势。就拿华为的股票期权来说，它呈现出“长期绑定”的特性。当你在今日全力以赴开展工作时，其影响范围绝对不仅仅局限于今年的收入所得，更为关键的是，它会对未来的分红状况产生影响。正是靠着这般“长期激励”模式，方才使得干部们心甘情愿地“站在公司的角度去进行周全考量”，而绝非仅仅“只是从自身角度出发去考虑问题”。

为深圳瑞捷服务之际，我们为其设计了“长期激励”方案，深圳瑞捷属上市公司，我们又为其设计了股权激励计划，以使核心干部成为公司的“股东”，结果，干部的归属感显著提升，由“打工者”转变为“合伙人”。

启示是，干部激励并非是“发奖金”，而是“给机会”。唯有“多元化 + 长期化”的激励机制，方可使干部“自动自发”，方可使组织“充满活力”。

回顾华为干部领导力模型的落实情况，我最深的体会是：干部并非生来就有，是经过“锤炼”而成的。 它并非“品质”，而是“行动”。它并非“看资历深浅”，而是“看实际行动”。它并不是“单纯上课学习”，而是“投身实战锻炼”。它不是“依据印象打分”，而是“以结果为导向”。它不是“单纯发放奖金”，而是“给予发展机会”。

倘若你同样存有批量复制“能打胜仗的将军”这般的想法，那不妨去问问自身五个问题：

我的干部模型，究竟是“素质”，还是“行为”？我的干部选拔，具体是“看资历”，还是“看行为”？我的干部培养，到底是“上课”，还是“实战”？我的干部考核，是“印象分”，还是“结果导向”？我的干部激励，是“发奖金”，还是“给机会”？

找到答案，你就找到了干部队伍建设的入口。

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