采购与供应商绩效管理：指标选择及效果效率考核要点

图 5-1 绩效管理的循环过程

绩效管理存在四个环节，首先得有绩效计划，接着依据此计划去开展实施工作，实施完毕后再开展评估，最后将评估得出的结果反馈给到作为评估对象的供应商，使得供应商加以改进。如同PDCA那样，绩效管理属于一个持续不断地进行改善的循环流程。

绩效管理涉及采购以及供应商部分，它是一种正式且系统的办法，用于监督并评估采购方面的业绩。看上去似乎较为容易，然而在实际操作进程里面，存有诸多困难，这是由于我们极不容易判定到底哪些绩效指标是我们切实所需的。

存在一些企业所运用的绩效指标，其不仅无法给企业的长期发展予以助力，反倒对企业具备伤害性质。举例来说，要是采购方把没完没了地追逐供应商更低的价格或者成本当作一项关键的绩效指标，那么供应商的利润空间便会持续遭受挤压，供应商还有没有意愿以及能力去投入更多，进而持续供应高质量的产品以及更优质的服务呢？

多数绩效评估指标都能分为两类，其中一类是对产出效应施加评议和审核，另一类是针对行事效能展开度量与评判。所说的产出效应之意为，借由挑选如此这般某些类活动，管理阶层就能够达成某个预先所设定好之指标标杆。所谓行事效能之下的范畴是指计划以及实际层面用以达成某个预先已然确定好之目标的关联状况。

二、为什么要做绩效管理

先要建立起管理规范的供应商管理体系，此体系价格要合理，质量得优良，再者要保证其稳定有序，还要能够有效控制因供应商管理不当所致的采购风险，这风险包括质次价高、欺诈以及舞弊等情况，同时要确保设备、备件、材料保质、保量、适时且稳定地供应。各企业依照各自采购与供应链的特点，去建立与之相适应的供应商管理制度，而供应商的绩效评估管理乃是供应商管理里的一个重要环节。

我们针对采购之事，以及供应商的相关活动，还有其业绩表现，展开评估以及测量，存在主要的几个原因，是这样的情况。

（一）为了做出更好的决策

借由绩效考核，达成业绩与结果的可视化呈现，如此能够助力我们做出更为优良的决策。要是没能明晰哪些区域的绩效更显糟糕，那就极难去开展改进工作。绩效管理供给了可查询采购业绩的记录，且径直为管理层做出决策予以支持。

（二）为了更好地沟通

整个供应链的各个环节，包括采购内部、部门与部门之间、供应商之间以及与管理层之间，借助绩效考核能够实现更理想的沟通，像采购就必须和供应商清晰交流对业绩的期望数值。借助考核去量化供应商业绩状况，可呈现出实际数值跟期望数值之间的差距。

（三）提供绩效的反馈

绩效给予了一回反馈的契机，对于于绩效考核进程里发觉的问题，我们能够施行纠正以及预防举措。反馈能够助力我们深度知悉采购、部门、团队，或者供应商绩效指标达成的程度。

（四）激励和指导行为

绩有效的绩效能够对我们的行为起到激励以及指导的作用，促使其朝着我们所期盼的最终目的推进。绩效的整个体系能够借助不一样的办法来达成，首先，绩效类别以及指标的选定就是向采购员工表明，上述这些便是公司认定为最为至关重要的。其次，凭借绩效指标的达成情况，管理层可以采用发放奖金或者提高薪资的形式，对员工做到激励以及产生影响。

三、采购绩效评估存在的问题

就采购以及供应商绩效开展的考核，还有评估，常常有着诸多问题，存在不少限制，不论何种公司，于实际操作期间，都会存有一些问题。

（一）对采购的考核方面的问题

1．数据太多，错误也多

在考核之时，最为常见的那个问题，便是公司处在考核系统里的数据实在是太多了。而更为严重的问题在于，管理层所关注的数据，竟有可能全都是错误的。所选择的这些数据，或许是源于历史方面的缘由，又或者是凭借感觉觉得是有关联的，可实际上，却根本就不存在关联。

这些被管理层遵循着的考核指标，有时或许又会跟其他职能部门的考核产生冲突。比如说，生产部门有着设备使用率的考核要求，设备使用率和订单数量的多少存在着关联。经常会出现这样的情况，生产部门完成了当月的生产任务，只是为去呈现更好看的设备利用率进而提前执行下个月的生产计划。又或者销售计划发生变动致使生产计划也经过调整，这样一来可能有些物料到货计划就被提前了，而供应商却来不及调整计划，如此便有可能造成物料短缺的状况。一旦某种物料缺货，就会对采购的绩效考核造成影响。

概而论之，若数据数量过多，便无人可将其一一顾及周全，故而我们理应仅选其中最为关键的数据之处置妥当。

2．考核都是短期的

诸如诸多企业，特别是中小型的企业，仅仅集中于短期的指标以及考核，典型那般是他们收集好些财务数据还有运营数据，于采购上面，这些仅仅是供应商活动的短期着重点，而非关注长期的或者战略的考量，通常在企业业务繁忙之际，相关人员均全身心投入生产，采购忙着跟供应商催促货物、处理各类紧急需求，大家也无暇顾及绩效的管理，等到业务不繁忙了，又记起做绩效管理。

3．缺少细节

多数情况下，我们所汇报的数据是经过大幅简化的这样便没有了意义，我们针对供应商月度质量问题生成的报告或许缺失一些细节方面的问题。领导有可能更期望了解该供应商具体的问题究竟是什么，质量问题给公司带来的损失究竟有多少，但还有这个供应商长久以来的质量表现究竟怎样。

详细的质量报告应当包括以下一些细节。

（1）发生的质量问题的类型（错误的产品、破损、数量缺少）。

（2）哪个客户提出了质量投诉？

（3）哪些员工应当对质量问题负责？

（4）质量投诉产生的总费用。

（5）有质量投诉的产品的料号。

具备了这些详尽的信息，才能够实施一些行为，从根本源头去化解这些质量方面的问题。

4．考核的方向有问题

令人惋惜的是，诸如大批用于考核绩效的事物并非是我们所期望获取的，举例而言，存在一些公司，它们针对采购部门的考核甚至于涵盖 procurement 下达了怎样数量的订单，同多少家供应商共同开展协作，凭借这些来判定工作量是否庞大，如此这般，一旦相关指标未能达成，在后续的采购进程中就会将订单拆解成为若干个小型订单，随后分别向各异的供应商下达。

所以呀，去恰如其分地权衡那些借助脑力付出完毕的活儿，事实上是颇具难度的。并且呢，公司老是妄图将所有工作予以量化，想方设法寻觅某些法子以及指标，然而有时却迷迷糊糊弄错了方向。

（二）对供应商的考核方面的问题

1．评价标准模糊

有些公司不存在供应商绩效评价体系，又或者虽存有评价体系，然而却缺失成本、质量、交期、技术等核心指标，评价结果未突出重点，亦不具备科学性，绝大部分指标没有详尽的评价标准，致使工作人员依旧进行主观判断，凭借产品价格等指标对供应商作出评价。

评价要是过于细致，那就容易引入细节方面的问题，会重了枝叶而轻了主干，评价要是过粗，那则达不到评价应有的效果 ；因为每个人对于指标的理解不一样，重视程度也不一样，所以得出的评价结果也就不相同，并不具备客观性 ；对所有的供应商实行统一的评价标准，然而不同部门的工作人员侧重的评价指标有所不同，比如说对技术服务商更看重其技术，对物资供应商更看重产品质量等，所以统一的评价标准所产生的评价结果无法满足所有用户，也不能反映供应商的真实情况。

2．缺乏供应商综合评价

综合评价方法，是那种运用比较系统且规范的方式，针对多个指标、以及对多个单位同步进行评价的方法过程。然而呢，要是想要达成综合评价，那就会遭遇许许多多、各种各样的困难情形。其中最为关键的要点在于，要去设定出合理恰当的指标，还要确定好权重系数，并且要挑选出契合企业自身实际状况的综合评价方法才行呢。

一般而言，综合评价方法采用加权平均来计算得分，指标的权重会直接对评价结果产生影响，能够改变供应商的优劣等级，所以，显然极其重要的是要做到合理且正确地确定权重系数。

供应商数量繁多，且质量参差不齐，大型企业或许得把产品划分成几十个类别，紧接着针对相同类型的供应商开展评价定级工作，此项工作量颇为巨大。于综合评价进程里，还得做好协调方面的工作，这需要多个部门的员工踊跃参与进去，进而给出客观、精准的评价。

综合评价过程长，起始于供应商履约之时，直至履约结束，全过程都需工作人员展开负责的跟踪，进行评价，还要依据实际状况给予评价结果合理调整，工作量大，所涉范围广，工作人员投入时间足，导致综合评价难以切实落地，常常只具形式。

3．评价结果未能有效利用

对于供应商，管理方面未构建起激励以及处置机制，供应商工作表现，无论优劣，每年都会拿到相同数量的订单，这致使绩效良好的供应商工作积极性降低，而绩效差的供应商没能得到应有的警示与惩罚。

我曾于一些汽车主机厂那儿，亲身做过培训，从而得知部分主机厂的所谓供应商绩效管理，呈现出这般一种状况，即仅仅专注于负激励，然而却漏掉了正激励。

比如说，在汽车零部件供应商表现比预估的绩效指标更为出色的状况下，汽车主机厂却并未给予供应商理应得到的奖励，简单来讲，也就是在绩效激励这方面的作为尚不足够，并未切实借由绩效考核的激励方式来促使汽车供应商产生更具内在性的本质层面的改变以及实现提升。

要是缺少制度方面的保障，要是管理层对评价结果重视程度不够，那么绩效评价也就仅只是一种形式罢了，工作人员对于评价结果或许仅仅是存档，并没有将评价结果反馈给供应商，没有针对绩效好的供应商采取正向的激励举措，也没有要求绩效差的供应商作出改善。

这么做之后，偶尔，对于存在严重不良行为的供应商，能不能执行取消合格供应商资格这类，像，处理决定这一类的情况，常常还必须得由领导去定夺，不存在明确的规章制度能够依照，进而评价结果很难被恰当贯彻执行。

问题还有一个，就是在传统管理方式里，供应商绩效评价结果以及相关文档资料仅存于一家公司，信息不在集团内不同分公司间共享，致使其他公司选供应商时，不知供应商绩效水平，极有可能误选绩效差的供应商。

四、如何进行采购和供应商的绩效考核

通常情况下，采购人员会跟踪供应商的质量、成本以及交期等方面的绩效，这些绩效所引发的成本体现出与某一个供应商开展生意的总成本，在供应商之间，该供应商总成本能够进行直接的比较。

极具通用性的考核指标涵盖质量、成本以及交期，然而其他指标同样不可或缺，比如说惠普公司构建的供应商绩效评估模型包含五个层面，分别是质量（Q）方面的绩效、成本（C）方面的绩效、交付（D）方面的绩效、服务（S）方面的绩效以及技术（T）方面的绩效。

（一）质量的绩效

成品质量，对于一家公司来讲，和供应商所提供的，原材料亦或是、零部件品质密切相关，不可分割，因此，质量指标，是企业针对供应商绩效考核管理时，首要的考核因素。