从微软案例看谷歌变革：转向平台思维迫在眉睫

转向“平台思维”是谷歌的必然选择

从微软的教训中可以领会到，现在的谷歌已经到了必须打破惯性思维的关键时刻，到了需要对其业务模式、企业文化以及组织架构进行彻底调整的阶段！如果继续维持现状，同样会面临长达十年的发展停滞期。

从总体上看：

人工智能引发的“检索模式变革”已是显而易见的，同时众多公司采用多种模型并存的方式，即便谷歌技术占优，也难以长期维持其垄断地位。

尤为关键的是，面对“范式革命”，谷歌所面临的困境，并非仅仅在于，甚至主要不在于技术层面，而是与昔日微软相似，涉及到技术走向、企业文化、组织架构等全方位的转型。

其中最根本的是，谷歌如何以“搜索”起点、全新升级自身？

依照评论者所提方案：依据其企业宗旨，谷歌需将“检索”发展为“整合全球资讯”——这同微软“重塑效能”的目标类似，谷歌首要面对的是“怎样重塑资讯定义”（如今对“资讯”的认知已大相径庭于二十年前）。

再者，尤为关键的是，怎样“整合世界资讯”？在现在这个时期，这项任务绝非单个公司能够达成，必定是平台型企业才能完成。回顾过去，谷歌曾凭借打造产品、构建“技术基础”而迅猛发展。

作为技术平台，其好处在于，凭借基础技术的世界范围拓展，可以不断获得丰厚的价值回报；其弊端在于，受到技术发展阶段的制约，难以实现稳定长期的进步。

而平台型企业正好可以弥补这一劣势。

正如迈克尔?A?库斯玛诺在2010年对硅谷等平台型企业的初步研究揭示的那样：

平台负责人难以被更换。他们并非仅在偶然创造出爆款产品时才能占据领先地位，而是持续数十年都能掌握市场的主要比例。

库斯玛诺注意到，打造卓越之作和经营平台型企业并非互相排斥，二者能够并行不悖，可以同时实现。

公司先前可以兼顾商品与系统，并同步争取顶尖位置。

依照先前对亚马逊的分析（参考《谷歌是“非典型平台公司”》），谷歌在实现“平台化转型”时，能够继续运用其擅长打造产品的长处。

这些因素，共同决定了谷歌一定会转型为真正的平台型企业，并采用平台化的运营模式。

“企业30年转型规律”

二零二四年，谷歌前负责人埃里克·施密特于斯坦福大学进行过一次演说，该演说获得了大量关注，在演说内容里他阐述了：

我们这一行当，诸如科技领域，企业数量众多，部分公司凭借独到创新开拓市场，在特定范畴确立领先优势，然而后续未能成功实现迭代升级，此类情形屡见不鲜，且已有大量学术资料佐证

确实，这样的例子在当今时代比比皆是。

大型企业，特别是平台性质的公司，其实力强大，但它们衰败的历程通常缓慢，有时甚至相当漫长，其优势也会逐步减弱直至消失。

为什么会产生这样的现象？

企业规模扩大后容易产生管理问题，普遍认为，这些公司没有跟上技术发展而进行变革，这种情况或许就是施密特所说的转型。

这种观点确实有道理，不过大家常常忽视了另外一种“蜕变”，例如微软实例中的“理念革新”：

互联网时代的企业发展轨迹，可以归纳为三个时期，即以创新为动力的发展时期，以专业化为动力的发展时期，以及以平台化为动力的发展时期，许多企业的失败，并非仅仅因为技术层面的问题，而是因为未能实现“企业内部文化的转变”。

在实践观察里，时常能察觉到这样的规律，时长约莫三十年上下，具体而言，一个公司从初建时起，逐步发展成为所在行业的佼佼者，最终演变成为具有平台性质的大型企业，大致都要经历这样一个历时三十年的过程。

在发展期间，只要决策科学合理，并且能够顺利完成形态转换，公司就能不断维系下去，甚至还能不断取得卓越成就——微软就是这方面的一个显著范例。

当然，微软文化有其自身特质，再从谷歌的文化看：

谷歌早期发展历程中，拉里?佩奇秉持发明家的理念，公司采用类似大学研究生院的模式运营，由此孕育的文化特质，在后续创新与专业驱动的发展时期，展现出显著的价值。

另一方面，谷歌的传统特质中本就欠缺商业色彩，其发展历程中不乏抗拒商业的实例，然而在它迈向第三个发展阶段，即平台化引领扩张的时期，这一文化特点就变得尤为明显，进而对谷歌的变革形成了显著阻碍。

先前已经提及，倘若将“平台”视作一种商业运作模式，那么平台企业的文化就应是技术特性与商业特性的结合体，这两者都不能缺少。

因此，最后，当我们提及大型公司面临转型升级的节点时，并非指责拉里?佩奇、比尔?盖茨等始创者的理念有误，而是要探讨：在新的发展阶段，公司的内在特质是否依然契合，是否必须进行调整。

这一讨论的现实意义是：

现在，全球挑选最高负责人时，失败的情况很常见，许多成就好的公司选接班人，常常首先想到“本家人”，却看不起“新势力”，其实，这个情况还看公司本身的性质，特别是看公司现在发展到了哪个程度。