图5-1解析绩效管理循环过程，采购与供应商管理存难题？

图 5-1 绩效管理的循环过程

可将绩效管理划分为四个环节，开端是要有一套绩效计划，紧接着依照此计划予以实施，实施完毕之后再展开评估，终极把此评估得出的结果反馈至评估的对象，也就是供应商，促使供应商予以改进，参照PDCA，绩效管理构成了一个持续不断改善的循环流程。

采购的绩效管理，供应商的绩效管理，是一套正式的方法，是一套系统的方法，用来监督采购业绩，用来评估采购业绩。这个看起来好像容易，在实际操作的过程中却有很多困难，因为我们很难确定，究竟哪些绩效指标是我们真正需要的。

有些企业所采用的绩效指标，对企业长期发展没有帮助，对企业具有伤害性。例如，如果采购方把不断追求供应商更低价格或成本当作一项主要绩效指标，那么供应商利润空间会不断被压榨，供应商还有意愿和能力投入更多去持续提供高质量产品及更好服务吗？

多数绩效评估指标能分成两类，一类是针对效果的考核，另一类是针对效率的考核。效果所指的是，透过挑选这样一些活动，管理层能够达成一个预先设定好的目标。效率所指的是，计划和实际去达成一个预先确定的目标之间的关系。

二、为什么要做绩效管理

各企业依据自身采购与供应链特点，建立与之适配的供应商管理制度，目的是建立供应商管理体系，该体系管理规范、价格合理、质量优良、稳定有序，要能有效控制采购风险，这些风险包括因供应商管理不当出现的质次价高、欺诈、舞弊等情况，还要确保设备、备件、材料保质、保量、适时、稳定地供应，而供应商的绩效评估管理，是供应商管理中的一个重要环节。

我们针对采购，针对供应商实施活动，针对其业绩展开评估，展开测量，主要存在以下几个方面的原因。

（一）为了做出更好的决策

凭借绩效考核，达成业绩以及结果的可视化，如此能够助力我们做出更优决策。要是没弄明白哪些区域绩效较差，那就相当难去进行改进。绩效管理给出了查询采购业绩的记录，且直接给管理层做出决策予以支持。

（二）为了更好地沟通

绩效考核能让整个供应链上各环节更好沟通，这环节涵盖采购内部，还有部门与部门之间，以及供应商之间，另外包括与管理层的沟通，比如采购得跟供应商沟通明白对业绩的期望值，借助考核量化供应商业绩能反映出实际值和期望值的差距。

（三）提供绩效的反馈

绩效给予了一个反馈契机，在绩效考核进程里被发现的问题，我们能够采取对应纠正举措以及预防作法，反馈也能够助力我们深度知悉采购绩效指标达成状况，还能了解部门绩效指标完成程度，也能明晰团队绩效指标实现情形，亦能掌握供应商绩效指标达成程度 。

（四）激励和指导行为

绩效能够激发出导引出我们的行为，让其朝着我们所期盼的最终结果前行，绩效体系能够借助不一样的方法予以达成，其一，绩效类别以及指标的挑选就是告知采购人员，这些便是公司认定为最为关键的，其二，经由绩效指标的达成，管理层能够采用奖金或者加薪的形式，对员工实施激励以及产生影响。

三、采购绩效评估存在的问题

针对于采购，以及供应商绩效，所展开的考核，还有评估，常常是存在着诸多问题的，并且有着许多限制，不管是何种类型的公司，在实际进行操作的时候，都会存在某些问题。

（一）对采购的考核方面的问题

1．数据太多，错误也多

在考核当中，最为常见的问题便是，公司于考核系统内的数据数量众多。更为严重的问题则是，管理层所关注的数据，极有可能都是错误的。其所选择的这些数据，或许是源于历史方面的原因，又或者是凭借感觉判定为有关联，然而实际上却并不存在关联。

管理层所遵循的这些考核指标，有时或许会和其他职能部门的考核产生冲突，比如说，生产部门需考核设备使用率，而设备使用率与订单数量的多少存在关联，经常会出现生产部门完成了当月的生产任务，为了更可观的设备利用率，提前去执行下个月的生产计划，再者是销售计划发生变动，致使生产计划调整，可能有些物料到货计划就会提前，而供应商没时间去调整计划，就有造成物料短缺的可能性，一旦某种物料缺货，就会对采购的绩效考核产生影响。

大体上来说，要是数据量过多，那么便没有任何人能够将其都顾及周全，所以我们理应只选取其中最为关键的数据。

2．考核都是短期的

许多企业，特别是中小型企业，都仅仅聚焦于短期的指标以及考核；典型表明，此类企业已经收集了一部分财务数据与运营数据；在采购层面，这些原本只是围绕供应商活动运转的短期焦点，却并未将长期的或者战略的考虑纳入其中；通常在企业业务处于繁忙阶段时，所有人都会全身心地投入到生产当中，采购也紧紧忙于跟供应商加紧催货、处理各式各样的紧急需求，这时所有人都无瑕顾及绩效管理；而等到业务不再繁忙之际，又会突然想到去开展绩效管理。

3．缺少细节

领导或许更想弄清楚，这个供应商的具体问题究竟是什么，质量问题给公司带来的损失究竟有多少，以及这个供应商在长期以来的质量表现到底是怎样的 。

详细的质量报告应当包括以下一些细节。

（1）发生的质量问题的类型（错误的产品、破损、数量缺少）。

（2）哪个客户提出了质量投诉？

（3）哪些员工应当对质量问题负责？

（4）质量投诉产生的总费用。

（5）有质量投诉的产品的料号。

具备了这些详尽的信息，才能够采取某些行为，自根源之处解决这些质量方面的问题。

4．考核的方向有问题

可惜，诸多考核绩效之物非我们所欲，某些公司对采购部门考核含采购订单数量，含合作供应商数量，据此断工作量大小，如此，若指标未达，下次采购会拆分订单成数个小单，而后分予不同供应商 。

因此可以这么讲，要准确衡量那些借助脑力劳动达成的工作，事实上是颇为困难的。公司一直都企图将所有工作予以量化，想方设法寻觅一些方式以及指标，然而有时候却弄错了方向。

（二）对供应商的考核方面的问题

1．评价标准模糊

有些公司，没有供应商绩效评价体系，或者，虽有评价体系，却没有成本，质量，交期，技术等核心指标，评价结果，没有突出重点，不具备科学性；绝大部分指标，没有详细的评价标准，导致工作人员，仍然进行主观判断，以产品价格等指标，对供应商进行评价。

若评价太过细致，便易于引入细节方面的问题，会重枝叶而轻主干，要是评价过粗，那又达不到评价应有的效果；鉴于每个人对于指标的理解存在差异，重视程度也不一样，因而得出的评价结果就会有所不同，如此便不具备客观性；纵使对所有的供应商施行统一的评价标准，然而不同部门的工作人员所侧重的评价指标并不相同，比如说对技术服务商尤为看重其技术，对物资供应商则更看重产品质量等，所以统一的评价标准所产生的评价结果无法满足所有用户的需求，也不能够反映供应商的真实状况。

2．缺乏供应商综合评价

所谓综合评价方法，乃是那种运用比较系统且规范的方法，针对多个指标以及多个单位同时展开评价的方法。然而，若要达成综合评价，便会遭遇诸多困难，其关键之处在于设置合理的指标、权重系数，并且选择适合企业的综合评价方法。

因为综合评价方法一般采用加权平均来计算得分，指标的权重会直接对评价结果产生影响，进而改变供应商的优劣等级，所以显然将权重系数合理、正确地确定是非常重要的。

供应商数量繁多，质量高低不一，大型企业或许得把产品划分成几十个类别，接着针对相同类型的供应商开展评价定级，工作量极为庞大。在综合评价进程里，还要做好协调方面的工作，这需要多个部门的员工踊跃参与进去，给出客观且准确的评价。

从供应商开始履约，到履约结束，这是综合评价所涵盖的全过程，此过程较长，要让工作人员负责地去跟踪、评价，还要依据实际情况对评价结果做出合理调整。由此可见，工作量极大，涉及范围很宽，工作人员投入时间颇多，致使综合评价难以切实落实，常常流于形式。

3．评价结果未能有效利用

管理里，没形成针对供应商的激励机制，没形成针对供应商的处置机制，供应商工作表现，不管是好是坏，每年都拿同样数量的订单，这致使绩效好的供应商工作积极性降低，致使绩效差的供应商没得到应有的警示，也没得到应有的惩罚。

我在一些汽车主机厂做过培训，我了解到，在有些主机厂那里，供应商绩效管理呈现这样的局面，只注重负激励，而忽略了正激励。

在某些情况之下，好比汽车零部件的供应商，其表现比绩效所规定的指标更为出色，然而，主机厂却并未给予该供应商理应得到的奖励，换一种较为直白的表述来讲，这就意味着绩效激励方面做得仍不充足，未能切实地借助绩效考核这样的激励方式，去促使汽车供应商产生更为内在的、本质层面的改变以及实现提升 。

倘若缺少制度予以保障，管理层对于评价结果重视程度欠缺，那么绩效评价仅仅只是一种形式罢了，工作人员针对评价结果或许仅仅是进行存档，并未将评价结果反馈给供应商，并未对绩效良好的供应商采取正向的激励举措，也未要求绩效差的供应商作出改善。

这样的状况之下，偶尔会出现那种情形。对于存在严重不良行为的供应商而言，能否执行取消其合格供应商资格这样的处理决定。这一件事常常还得依靠领导来进行判定。并且并没有明确可行的规章制度能够依从。所以评价之后所产生的结果很难得以恰当的施行。

还有一个问题，在传统的管理方式之中，供应商绩效评价的结果会保存在一家公司，相关的文档资料也会保存在一家公司，信息并非是在集团内不同的分公司之间进行共享的，这就导致了在其他公司选择供应商时，并不清楚供应商的绩效水平，极有可能误选绩效差的供应商。

四、如何进行采购和供应商的绩效考核

采购人员一般跟踪供应商的质量绩效，采购人员通常跟踪供应商的成本绩效，采购人员常常跟踪供应商的交期绩效等，这些绩效所导致的成本代表和某一个供应商做生意的总成本，供应商总成本能够在供应商之间直接进行比较。

质量，成本，交期为最常用考核指标，其他指标也需，比如惠普公司所建供应商绩效评估模型含五个方面，质量（ Q ）绩效，成本（ C ）绩效，交付（ D ）绩效，服务（ S ）绩效，技术（ T ）绩效 。

（一）质量的绩效

公司所产出的成品质量，和供应商所供应的原材料或者零部件品质，紧密相连不可分割，因此质量指标，是企业针对供应商绩效考核管理里，首要的考核因素 。