中国企业重视文化建设，陈春花从7个模型帮你解答企业文化疑问？

国内众多公司正将企业文化建设提上日程：海尔集团倡导“海的精神”与“全员创新”的团队理念；TCL集团树立“雄鹰蜕变”的奋斗精神；腾讯强调“借助网络改善人们生活”的使命；华为公司借助《华为基本法》构建了崭新的组织理念等等，这些实践均对中国企业文化的进步产生了显著示范效应。

若需探明并构建自身企业文化的体系，应从哪些理论框架开始探究更为适宜？陈春花基于企业文化的七个核心理论模型，为上述疑问提供了解答。

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探究公司文化是我长期关注的课题，因此人们常会询问我一个问题：想要认知公司文化，哪些理论体系作为起点更恰当些？被询问的次数多了，我也进行了一番研究，整理出一些基础的理论框架，供各位借鉴。

一、德鲁克：打造经营理论

彼得·德鲁克在《巨变时代的管理》提及的经营理念包含三个层面，他这样阐述，经营理论由三个部分组成。

关于组织背景的设想,就是对社会、社会构造、商场、客户及科技的认知,这些是用来明确一个机构资金获取渠道的依据。

第二，涉及机构特定任务的推论，旨在说明一个机构达成的有价值的目标，换言之，任务不仅能够展示机构在经济层面的意义，同样也能展示其社会层面的意义。

第三，关于达成团体任务所必备的关键才干，是用来明确一个单位要持续处于顶尖水平，必须具备哪些方面的杰出能力。

构建一套明确、统一、实用的管理学说，往往需要经过长时间的辛勤付出、深度钻研和反复尝试才能最终确立。但为了达成目标，任何机构都必须形成自身的管理学说。

那么，什么是有效的经营理论呢？

德鲁克提出四点论述：

（1）有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况。

（2）在三个领域中的假设必须相互适应。

（3）经营理论必须被整个组织知道和理解，形成组织文化。

（4）经营理论必须不断接受检验。

最终，机构需要反思那些不再适用的学说，保证其与外部条件相吻合，机构的全新任务和关键才干也必须顺应时代的发展而调整。

沙因在其作品《组织文化与领导》中，对组织文化概念的纷争进行了阐释。依据知识角度，部分界定持客观立场，另一些则倡导主观视角，部分侧重于矛盾，而其余则关注一致。有人明确表示，关于组织文化的讨论至少包含五个主要范式，以及十二种不同的视角，这充分展现了该学科内容的丰富性和多样性。埃德加·沙因借助其文化层级模型，向世人阐释了文化的深层意义，使得人们从此能够更清晰地把握文化的本质。

1.人为饰物

最高层级是外在装饰，涵盖了加入新集体、接触陌生文化时所见所闻所感的一切。这种外在装饰指的是群体呈现的可见成果，诸如建筑构造、运用语言、掌握技术及生产的产品、服饰样式、可观察的举止等。

2.外显价值观

群体的核心观念是形成的思想与行为准则，属于能够察知的认知范畴，并有明确表述的言语形式。因此它们起到约束作用，指导群体成员应对重要状况，并教育新加入者展现标准化的举止。诸多价值理念应融入思想体系或组织理念之中，作为行动指南，也用于应对未知状况或复杂局面。

3.基本假定

根本信念通常被视为不言自明，因此在某个文化单元里的变化极小。实际上，一旦某个集体坚守着某种稳固的核心观念，其成员的举动就很难受到其他条件的制约。基本假定近似于阿吉里斯所说的“实用型学说”，基本假定仿佛一只隐秘的力量在引导行为，指示群体成员怎样去观察、怎样去思索以及怎样去体验事物（Argyris，1976；Argyris & Schon，1974）。

分析文化时，要明白一个道理：表面装饰虽明显，却难解读深层文化；公开宣扬的价值观，或许只是借口，或者仅是激励手段。所以，必须探究一个群体共同接受的基本观念，并且掌握这些基本观念是如何形成的，才能明白这个群体的文化。因此，我们也必须理解，文化——基本假定的改变是十分困难的。

三、河野丰弘：企业文化的要素

河野丰弘撰写了《改造企业文化—如何使企业展现活力》一书，书中阐述了企业文化的组成成分。

1.成员的价值观

这种特质经常借助诸如勇于突破、锐意发展、高效行动等口号来体现，属于富有生机的组织理念；而诸如行事拘谨、思想固执、观念陈旧、封闭排外、敷衍了事、缺乏魄力等，则构成呆板的企业精神理念。

2.情报收集的取向

信息获取及内部交流方式因公司而异，有的侧重全面搜集资料并深入剖析，有的则凭主观判断行事，前者注重外部信息搜集，即以客户为中心，后者则聚焦内部，换言之，不同的信息获取倾向决定了企业文化呈现的特质，沟通顺畅的企业，上下左右互动频繁，而沟通受限的企业，则显得刻板僵化。

3.构想是否为自发性地产生

该项意义重大,充满活力的公司会展现出洒脱不羁、迅速应对、创意迸发等特质,而刻板的公司则表现为只顾生产不顾顾客、强调规章、强行约束等。

4.从评价到实行的过程

面对挫折的态度，各个公司表现各异。不惧挑战，是充满生机的团体的标志；而刻板的机构容易滋生恐惧挫折、过于小心的官僚作风。

5.实行时，上下成员的互助关系

充满生机的团体以“彼此信任”为基石，面对领导也不会过多使用谄媚的言辞，上下级关系较为松散，团体能够接纳个性鲜明者；与此形成对比，结构死板的单位不仅领导与部下互不信任，同僚之间也缺乏信任，坚持各自为政。

6.对组织的忠诚度

员工想被终身雇用，还是有好的机会就跳槽？

7.动机的形态

这关乎承担职务的义务，换言之也就是是否投入全部精力。充满生机的公司里，员工收获很大满足感；而死气沉沉的单位中，职员仅敷衍了事，自身价值体现也不明显。这些表现，旁观者很容易察觉。

企业文化依据行动主体的阶层可分为下列几种（见图1）。

图1 企业文化结构

信息源自河野丰弘所著《变革的企业文化》，出自1988年版本第34页内容，四、约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特探讨企业文化与经营业绩之间的关系

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著的《企业文化与经营业绩》一书，呈现了他们长达二十年的研究成果，并从中归纳出若干观点。

1.企业文化对企业长期经营业绩增长有着重大的作用

公司若能关注所有核心管理方面，包括顾客层面、投资方层面和内部员工层面，并且注重各级管理者的指挥才能，那么它的经营成果会远远超过那些不具备这些企业文化特点的企业。在长达十一年的一段时间里，第一个对象的整体营收水平提升了六百八十二个百分点，而第二个对象却只增长了百分之百六十六；前者的人员数量增加了百分之二百八十二，后者则增长了百分之三十六；第一个对象的股票市值上涨了九百零一个百分点，相比之下，第二个对象仅上涨了百分之七十四；前者公司的净利润实现了百分之七百五十六的增长，而后者却几乎没有任何增加，仅增长了百分之一。

2.企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素

经营状况欠佳的公司，其内部文化氛围会阻碍正常运作。主要表现是，这种文化会排斥企业采纳急需的革新性经营思路或应对手段。考虑到当前环境快速变化，若企业文化长期固定不变，未来十年内它将对公司管理造成更严重的不良影响，这一点毋庸置疑。

3.对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见

此类组织风气极易扩散，即便在那些汇聚了大量明理且学识渊博的成员的机构里也依然如此。那些助长不妥当经营作为，妨碍单位推行合理经营方针的组织风气，往往需要漫长的年岁才逐步形成，且常常发生在单位经营状况良好之时。一旦此类风气形成，便非常难以修正。这些文化往往难以被察觉，而且它们还体现出对当前公司内部权力格局的维护，当然，另有诸多缘由。

企业文化虽然难以调整，不过它能够转变为有助于公司经营效益提升的文化

这一过程盘根错节，非一朝一夕之功，并且要求不同于卓越经营治理的掌舵人特质。这样的掌舵人必须具备清晰的现实洞察，明白何种企业风气有助于提升经营成果——一种在当前商界和企业文化探讨中均不多见的见识。

五、格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯：战略与文化

格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯在《公司战略教程》中，考察了文化如何影响组织战略，并探讨了文化与相关方期望这一议题，二者之间的联系如图2所示。

图2 文化、期望与组织目标