两个项目推进受阻案例：协同难与优先级低致进程搁置

两个例子

首先这里面存在两个例子，有个同事告知我，他们有一位产品同学打算推进一项任务，这需要各个依赖部门的同学进行协同，起初目标已经确定，并且各个大老板都表示同意，然而耗费了三周时间却依旧未能推行下去，最终还是更换了方案，直接在内部达成了闭环。

还有一个例子，是我想提出一个关于组件功能升级的需求。去年，我的老板也打算推行这个项目。我记得召集各个依赖方开会，大概谈了三四次，持续了三四周。然而，依旧没有得出结论。原因在于，依赖的前端基础团队有优先级更高的事情，而我们项目的优先级没那么高，所以就没有继续推进下去。

项目搁置一年后，今年重新启动，由我推进。刚开始大家很沮丧，觉得去年无法推进的事，今年仍会失败且困难重重。

然后经过我四周的努力推进，最终竟然发现所有事项都已具备排期条件，并且预计本月就能完成上线 。

这里面究竟是什么原因致使出现这么大的变化，有人推进项目时会觉得十分心累，有的人却能在此处找到机会，本质区别究竟在哪里，大厂里又该如何进行协同呢？

如何做成一个难点项目

先说一下我对这个项目的判断，去年我们推进过此项目，阻力极大，算失败了。今年背景和环境全然不同，去年刚推进时，基础设施全无。若要实现项目落地，成本巨大，意味着别人要按我们的需求完全定制一套东西 。

但是今年情况有所不同，因为去年所做的项目实际上属于基础建设，其他需求致使基础功能完成了大约百分之七八十的技术能力建设。所以在今年投入支持我们的项目时，花费的成本并未像预想中那么高。之后我们经过评估，所有同学加起来成本大概在15天左右，然而去年若提供支持，估计一个团队就会超过15人日。

第二，去年推进工作时，我们的目标与底层支持同学的目标相对隔离。而今年我们的目标完全贴合CTO的目标。这意味着若今年的事做成了，不仅对我们自身业务有极大帮助，对整体目标也很有帮助。

第三，本次我们的目标是进行基础能力建设，这对于外部支持的业务方而言是如此。而且，当这套能力建设完成后，只要我们完成对接，所有相关同学就能直接使用该能力。那么，对于底层支持的同学来说，这是要创建一个横向拉通且可复用的能力，并且我们能够承诺会有一定业务在上面运行起来。

跨团队协同推进本就是极难的事，因此出现了很多专职项目经理的角色，这些角色是在大老板支持下，用来拉通各个横向团队的。阿里巴巴有句老话叫借事修人，实际上在这个时代，人只有得到时代给予的机会，才能够成功。

一个人想要改变的事情实际上是非常少的。因此借助事情来修炼人，才能够真正推动业务取得成功，使人获得成长，进而实现双赢。

协同的本质

我最近在做的这件事，其根本原因是我们团队的目标属于整个公司的子目标。许多大老板已认同此方向。故而今年我们要做这件事，从大目标角度看，它与整个团体是一致的。

因此借助这件事情来促使各个同学展开合作，实际上对每一个人而言都是有好处的。

所以我跟他们交流时，表达得十分清晰，其一，会向其阐述大背景，在此大背景下我们的业务目标是什么，其二，探讨大佬对我们本次业务目标的期望是什么，其三，询问此次对提供支持的同学有何好处？

所以要想推动跨部门跨团队的合作，最重要的是将所有人联结成一个利益共同体。大家不要抵触“利益”这两个字，它不是贬义词，只是个中性词。

每个公司都要生存下去，公司的唯一目的是盈利挣钱，国家依靠商业化推动国家经济发展，公司盈利的动力是国家进步的引擎。

对于个人而言同样如此，公司招聘你的唯一目的是为其直接或间接创造利益，所以若你想推动某些事情落实，关键在于关注此事对公司的利益以及对协作团队的利益。

这个是对于低层级的同学想推动跨部门协同最切实的一个思路。

否则，大家都是聪明人，我为何要为了你的目标努力？我看到很多同学过来提需求，直接说他们想怎样，或者有人会说出大老板的话，称大老板想怎样，又或者说他们客户想怎样，所以你必须要为我做 。

其实这是最低级且最无效的沟通。首先，我非常清楚这个需求对你的业务而言可能极为重要，然而它仅仅对你重要，对我来说却不一定重要。其次，你声称你的老板或者某位大老板看重此事，可我并不知晓 。

第二，你老板看中，不意味着我老板也看中。最后，你的客户需求重要，我的客户需求同样重要。并且我也很忙，我并非一天到晚都在这儿玩，等着你来提需求。

第三，即便大老板看中了你这件事，可大老板也很看重我正在做的事，那么我为何要提高优先级去优先支持你的业务呢？

何况有很多同学，连他的业务目标都根本没说清楚，在沟通时才发现想得不够详细，甚至存在缺陷。

所以这样的问题会带来沟通协同反复且低效，在一定程度上可以说是失败的。而且我看到很多跨部门或跨业部的沟通，有其自身的上下文语言。很多同学会用自己的语言表述需求，但往往与依赖方听到的、表达的不是一回事。

所以在方案方面，或许沟通了许久，双方都认为自己讲明白了，对方也听清楚了，于是就着手行动，然而最终却发觉彼此的想法完全南辕北辙，进而开始争吵、互相推诿责任。最后大老板介入，发现双方都存在问题，便各处罚一番了事。

所以在跨部门协同方面，首先要注重进行有效的沟通，其次要将双方视作一个利益共同体。

当然，在很多情形下，根本无法达成一个利益共同体，此时，或许真的需要借助各种别的手段与力量。

提出大老板的要求，提出客户的诉求，以礼相待并动之以情。

总之到了这个时候，实际上要推动跨部门协同已经极为困难，这通常可能依赖于整个公司的体制，要考虑如何依照流程进行跨部门的需求排期，还要考虑优先级排期等等 。

或者说，若事情本质上不是靠协同能解决问题的，那就无法通过协同达成业务目标。比如两方主管未达成一致，又比如A目标本身并非B的目标。在这种情形下，所谓推进时心累，是大家已知的。对于这种伪协同，从一开始就要识别出来。

刚开始的时候，我一直思考为何自己做别人的需求时很积极，然而别人做我的需求却没那么积极 。实际上，我积极响应别人的每一个需求，可我并不认为这是正确的 。别人没做我的需求，我反倒觉得是正常的 。

其实我跟部门的同学讲过，你一个季度能做成一两件事，甚至一年做成一两件重要的事就够了。事情做不完，不过你得挑选对你最具价值的事。

每个团队都有自己的定位，每个人也都有自己的定位，不是只有奉献精神，像老黄牛一样为公司输出利益，而是要在把握公司大目标的前提下，思考自己怎样才能输出自身最大的价值，思考团队怎样才能输出自身不可替代的价值，思考自己和团队怎样才能输出自身可持续的价值。

请你提供一下具体需要改写的句子内容呀，这样我才能按照要求进行改写。

销售团队的目标是创造收益，站在销售的目标范畴内，创造收益才是对公司有价值的事，而不是将销售业务去除 。

当然，我们身处一个协作频繁且复杂的社会。一个人不可能完成所有事情。有句老话说得好，一个人走得确实快，然而一群人才能走得远。

所以协同是极为基础的事，只有做好协同，才能够真正把事情做好，进而让个人领导力和影响力变强。当然并非大家一开始就是大领导，就能顺利整合资源，纵横捭阖。多数人在成为呼风唤雨的领导前，都是从底层一步步走上去的。所以在底层的时候，要思考如何推动跨部门协作，使自己承担的事情逐渐增多，让自己取得的业务结果越来越好，让身边的人能够共享利益，如此才能真正迈向更高层。

在利他之时实现利己，事情不断发展壮大，团队也不断发展壮大，这便是一个正向的循环 。当然这个过程并非一下子就能完成，有可能你努力推进了一年，甚至两年，都无法做成一个项目 。所以对于一个人的成长而言，要从长远的时间角度去看待，将时间跨度拉长到三年、五年，必定会有所收获 。

这里面其实很考验一个人对事业、方向或者领导的选择，一定要选一个处于快速上升期的平台，快速上升的事业有更多增长机会，能不断试错验证，一些非常老的业务基本只需维护，不容许一点创新，对新人很不友好。

所以总的来说，协同这件事本身颇具难度。然而与此同时，做好协同存在诸多技巧与手段。其本质在于助力大家形成利益共同体，共同推动并取得业务成果。