初创企业如何高效找人：7个关键策略与经验分享

创业最重要的因素无非是“人、财、物”，其中最大的痛点就是“找人”。

这是一个看似简单实则复杂的任务。

本文将从制度角度分享一些关于“初创企业如何找人”的经验和见解。希望对各位创业者的奋斗之路有所帮助，也期待继续关注先锋并与我们交流分享。

进入正文之前，先分享一下投后HR团队的7个观点：

1、创业公司第一重要：找到靠谱的HR

2、找到自己的“人才流动洼地”

3. 与“成熟”的成年人一起工作

4、凝聚共识：优先考虑能兼顾工作与生活的员工

5、认知：有继续学习的意愿非常重要。

6、化解分歧：放弃理性决策，只用数据说话。

7、投后HR及猎头选择：没有可靠的模式，只有可靠的人

创业公司第一重要：找到靠谱的HR

为什么创业公司招人难？我们先来看看大公司和初创公司的对比：

与成熟的大公司相比，初创公司在职位、职级、薪资等方面都存在巨大劣势。结果，他们的“自然流量”很低，愿意去初创公司工作的人自然就很少了。

就像一个APP从默默无闻到家喻户晓，除了产品本身的质量外，找到流量在哪里也很重要；早期创业公司希望快速找到与创始人目标相同、能力互补的高管或合作伙伴。你还需要找到自己的“人才流动池”。

我们认为，企业的“人才流动池”主要包括两个方面：一是“自身流动”，二是“外部流动”。

所谓“自有流量”，是指企业依靠“自有造血”来招揽人才的能力。自2013年以来，先锋投后HR团队已服务超过500家企业，平均每年为被投企业聘用超过100人。即使到了疫情肆虐的2020年，这个数字也达??到了120人。但多年来我们一直坚持一个原则，那就是对于每一个刚刚加入“先锋甲”的被投企业，我们的第一个建议就是帮助他们建立自己的HR团队。

一个好的创业HR首先应该扮演好“流量增长官”的角色：作为最初的种子，让团队蓬勃发展。

根据我们的经验，这个岗位胜任力模型主要有两点：

1、有大公司、小公司工作经验优先；

2、比较擅长“招聘”和“绩效”；

有大公司的经历，意味着他知道大公司的系统是什么样子——他不一定是系统的构建者，但他必须有这个愿景，这样当公司变成了他才知道如何构建系统。未来会更大；另外，这个人还需要具备创业公司的视角。 HR不是空中楼阁。在初创公司，HR和业务部门的沟通频率极高。他需要非常了解公司的业务，多和前端互动，所以有小公司的经验。也非常重要。

传统理论要求HR具备“六大能力模块”。不过，对于初创公司来说，最急需的两个模块就是“招聘”和“绩效”。简而言之，他们必须能够“招募人才并提高他们的生产力”。 “价值”;这就要求他必须比较擅长“招人”和“表现”，而且最好这两个能力都很强。

比如我们服务的基因治疗公司是Exegenesis Bio Inc.，这是一家专注于全球市场的中国创新药物团队。其创始人吴振华博士在美国从事药物研发多年，曾担任多家美国制药公司的顾问。这位首席科学家兼高管是典型的“学者型企业家”。

但2019年他刚回国创业时，对国内环境完全陌生。用他自己的话说，他“遥远而无人陪伴”。所有的注册和银行账户开立都必须由你自己完成。”

正是在这期间，险峰主导了吴博士团队的投资，我们投后部门也给了吴博士很大的支持。其中最重要的一点是帮助他在一周内推荐了一位优秀的HR同事。

在招聘的帮助下，Exegenesis的团队在不到一年的时间里就扩大到了50人，而且这个团队非常有能力。仅用4个月就建成一条符合中国、美国、欧洲cGMP标准的基因治疗生产线。车间。

其中一个细节让吴博士感触颇深：8月份，公司因业务扩展，不得不搬入新实验室，无数实验仪器需要搬迁。然而，在这个过程中，Exegenesis实验却没有停顿一天——这是他在美国从未遇到过的事情。

这个例子很好地证明了初创企业初期团队建设的重要性，而优秀的HR可以让这个过程事半功倍。

寻找自己的“人才流动洼地”

一个APP不仅需要“自身流量”，还需要“外部流量”的加持。

比如，早期《知足皇帝》就会从自家社区用户中招募员工。这是它独有的“人才流动洼地”。

对此，每个企业都可以找到一些自己独特的优势和策略；从制度角度来看，更普遍的选择是投后HR团队。

我们认为，与个体创业公司相比，投后HR在流量方面主要有三大优势：

1、人才储备：

一家初创公司可能一次只需要招聘一两个高级职位，但投后HR正在帮助数十家被投公司同时招聘。长此以往，将形成广阔的人才“流动库”，覆盖行业各个层面。这种势能的高度差对于初创公司来说可能很难拥有。

2、专业化：

创业公司的“第一HR”无疑应该是CEO本人。然而，并不是每个创始人都擅长“找人”的工作——它不仅需要深入了解人心、洞悉人性，还需要清晰地沟通公司业务和团队价值，勾画出未来的发展蓝图。候选人，同时可以规范非标准职位并给出相对科学的薪资建议；从这个角度来看，长期服务创业公司的投后HR可能更有经验。

3、信用背书：

一个高层候选人可能会忽略初创公司的面试机会，但对于一个拥有很多职业机会的投后HR来说，他很可能不会拒绝见面；这实际上增加了一层保险，并允许雇用更多高质量的候选人。有机会了解更多有关业务的信息。此外，机构还可以通过自身品牌赋能，“传递”企业的声誉，让候选人快速建立对初创企业的认知和信任。

与成熟的成年人一起工作

Netflix前CPO帕蒂·麦考德(Patty McCord)曾写过一份管理PPT，被Facebook首席财务官雪莉·桑德伯格(Sherly Sandberg)称为“硅谷最重要的文件”。阅读和下载量超过1500万次，并被编成书，成为著名的《Netflix文化手册》。

书中分享了八项企业文化原则，其中第一条是：我们只招聘成年人。

成年人最重要的标准之一就是“心智成熟”。几年前，我们在帮助企业找人的时候，有一个误区。我们喜欢推荐“极其聪明、精力充沛”的候选人，因为“聪明”非常具有启发性，也非常有吸引力。

然而，过于注重“聪明”，就会忽视“心智”的判断。一个很有能力但心智不成熟的人可能会干扰整个团队。一旦两种模式不匹配，往往会造成破坏性的后果。结果。

比如先锋很早以前就帮助一家互联网初创公司找了产品经理；应聘者的简历很让人印象深刻，他是一家大公司的产品总监，工作认真，能力强，对产品非常敬业。然而，这种坚持对于初创公司来说并不好。相反，它变成了一种危险。

企业在初创期，资源有限。这时，他们必须简化产品研发，以确保最低的成本和最快的上市时间。然而，这位候选人却坚持做很多过度的设计或功能储备，追求完美主义。为此，他和创始人之间存在着很多问题。冲突第一次发生。从某种程度上来说，这是不成熟的表现。他们过于注重自我实现，而忽视了公司的业务方向。

《吕氏春秋》云：“说起来容易，做起来难”。世界上从来不缺少发现问题的人，而是缺少能够主动解决问题的人才。初创公司出现内部冲突很正常，但重要的是要了解冲突的目的，然后思考如何解决它们。

所以现在我们找人，首先看心。例如，CTO职位需要更多的管理而不是技术。一个好的CTO不一定是公司里技术最多的人，但他一定是一个好的领导者。

也许团队里有一半的人不喜欢你，你知道他们不喜欢你，但你还是催促他们做事，你要考虑他们，帮助他们变得更好。这确实需要一个心智极其成熟的人。人才有能力；没有丰富的生活经历，没有几经坎坷的奋斗，一个人很难很快获得这种能力。

共识决定工作意愿，认知决定工作能力

招聘界有一句话非常扎心：面试时不要自称是某大公司的早期员工。这并不是一个额外的好处——因为早期公司无法聘请有才华的人，只能雇用便宜的人。

我们认为，优秀人才的模型应该是两个系统，一是激励系统，二是能力系统：激励系统决定工作意愿，能力系统决定工作能力。

我们先看工作意愿：

我们每个人都有“成为更好的自己”的强烈愿望，而在招聘层面，我们需要寻找个人兴趣和目标与企业价值观相匹配的人才。

在这方面，《万域得志》就是一个很好的例子。

这是一个专注于传统文化的民族文化电商平台。它通过直播向中国的年轻人介绍古董产品。目前拥有4200万注册用户，月交易额10亿元；两年内，已完成五轮融资，是目前国风电商行业中成长最快的公司。

但当HR在咸丰投资后第一次接触万物德智时，公司团队只有十几个人，产品还没有上线。急需找到一名技术负责人来完善和实施APP。

这在当时是一个比较不规范的需求。 2018年，直播电商远没有今天成熟，更不用说文玩直播了。我们与玩物创始人唐锦尚多次沟通，最终推荐了某电商公司的技术。同学。

与当时其他猎头公司推荐的一些大公司高管相比，这位候选人虽然头衔不高，但完全经历了自己上一家公司从零到一再到IPO的整个过程。他有很好的技术基础，也有成熟的心态，这和我们是一致的。 CTO的判断模型。

另一个细节是，他的简历提到他喜欢开车旅行，还养了一只乌龟和一只鹦鹉。这个爱好与普通程序员的爱好有很大不同。当时我们就判断这可能是一个爱玩的人。年轻人也可能对文化娱乐、电子商务等新事物感兴趣。

仅经过20分钟的面试，候选人就成功加入公司——不到3个月，万鱼APP1.0版本上线；随着公司的不断壮大，他现在担任万域德智的CTO。

后来我和靳尚聊起当时决策的依据时，他总结为两个字：共识。

真正伟大的人是愿意为爱和信仰而成长的人。该候选人非常认同“玩物”的理念，打破传统文化对年轻人的圈层，并愿意为这一共识不断学习和迭代；而如果一个人做现在的工作只是为了谋生，他就无法全身心投入。

从这个角度来看，如果一家初创公司正在做一些改变、影响他人的事情，就必须让员工知道这一点，并在招聘时有意筛选具有相同价值观的人。

我们再来看看工作能力：

第二个例子是财商教育领域的龙头企业“快财”。上个月刚刚完成E轮融资，累计融资金额已超过1亿美元。

值得注意的是，公司六名高管中，有四名是咸丰推荐的早期员工；他们跟上公司的不断变革，与创始人一起成长，获得了人生的财富。

我们还与快菜创始人李远鹏进行了交流，他将这些归结为员工的“认知”。

在他看来，“认知”包括两个维度，一是认知的意愿，二是认知的能力。人与人之间的认知能力虽然存在差异，但一般都在固定的范围内；然而，认知意愿却存在100倍或1000倍的差异。

认知能力强的人会不断吸收外部信息来完善和迭代自己——有的来自上级，有的来自竞品，有的来自朋友。创始人应优先培养具有高认知能力的员工。然后以大事放小事，让员工自己成长。

每个人都知道这一点，但很少有人这样做。一方面，管理者需要承担员工试错的成本，如果出现问题，管理者必须自己承担责任；另一方面，一旦员工的努力被别人否定，大多数人都会感到非常沮丧，甚至发疯。

这个过程是痛苦的，但在李远鹏看来，这是一个必要的调整过程。

员工克服挫败感的方法是大家放弃感性决策，只用数据说话。

李远鹏曾经举过一个例子：当时公司采用的是双师大班教学制度。直播老师负责讲课，导师负责卖课。那么从管理者的角度来看，就会出现一个问题——直播老师是否应该参与销售？班级？

一种观点是，直播老师如果是榜样，怎么卖课？那他的人格岂不是要崩溃了？另一种观点认为，直播老师对用户的影响最直接。他们本质上和薇娅、李佳琪没有什么区别，应该卖课程。

当讨论无法达成一致时，公司的决策方式是CEO不直接干预结果，而是让大家根据科学逻辑来做决策——首先对标行业领先者，比如学而思如何运作；然后进行AB测试，看看用户满意度和复购率的真实变化，最后根据测试数据。

经过这个系统的长期训练，团队中的每个人都可以利用这种小步试错的方法来快速进入新的领域。

工作能力的底层逻辑是认知能力。决定认知能力的是认知意愿，而不是技能本身。对于认知意愿高的员工，创始人可能需要更加耐心，用数据和逻辑来调整团队的能力。频率和授人以渔，可以带领大家不断突破自己的舒适区。

如何利用好投后HR和猎头公司进行初创企业招聘？

这是很多创业公司CEO都问过的问题。我们自己也有一个认知迭代的过程。

2013年前后，先锋开始系统化提供投后人力资源服务。当时还没有“投后赋能”的概念。

我们做这件事的初衷也很简单：一方面，早年基金规模还较小，公司HR在完成自己的工作后有一些空闲时间；另一方面，越来越多的被投企业开始在人才招聘上投入。遇到了困难。

经过短暂的内部讨论，大家很快达成共识，开始组建专门的团队，帮助被投企业满足人才招聘需求。

在这个过程中，我们也曾短暂使用过猎头公司，但效果并不理想。

为公司初始团队配备高级管理人员是一个相当不规范的要求，需要投入巨大的精力；比如，美团不惜“六趟杭州”邀请钱嘉伟，但我们当时接触到的猎头往往没有这样的耐心，而且也有一些情况，两人的背景都不同。各方为了方便交易而刻意美化。

现在回头看这件事，其实并不是猎头模式本身有问题。很大程度上，当时中国的猎头体系主要是为外??企服务的。很多人并不完全了解互联网公司的招聘需求，但我们觉得没有时间等待，所以我们决定自己做招聘。

当时大家的经验都很少，只能通过摸索总结出方法论。比如，我们发现早期投资涉及的行业太多，而且行业之间存在交叉，但三类“职位”的需求没有变化：HR主管、技术主管、财务主管——这是共同的需求每个初创公司都可以使用，并且可以标准化。

于是我们开始围绕这三类人构建内部人才库，并不断迭代。比如今天，咸丰的一家被投公司要招一名CTO，我们可能两天之内就可以招到，也可能一周之内就可以招到。这个人可以被录用。

再比如，我们的投后HR考核不是根据推荐数量来计算的，而是根据“候选人在目标公司任职的时间长短”来计算KPI——候选人加入后停留的时间越长，需求匹配得越好，招聘效果就越好。越好；可以说，坚持走“高品质”路线是先锋投后服务的又一特色。

但毕竟VC投后HR团队的规模不能太大。几个人同时服务上百家企业是很困难的。随着近年来中国猎头公司服务水平和效率的快速提升，两者的互补性日益增强。已经非常明显了。

此前我们也曾与云顶科技创始人陈斌进行过交流。他说，云顶合作过的最成功的两个外部HR：一个是先锋，另一个是猎头老师——这个老师已经为云顶招聘过。他聘请了多名高级管理人员，并与云鼎保持多年的服务关系。

从这个角度来看，投后HR和猎头其实没有好坏之分：没有可靠的模式，只有可靠的人。优秀的人是长期主义者，他们不断为他人提供价值，而又不会为了短期利益而损害自己的声誉。

先锋有一个信念：“对于一家投资公司来说，陪伴是最长情的告白”。去年，我们刚刚帮助老虎证券成功招聘了一名技术总监。这是咸丰6年前投资的一个项目；在我们的价值观中，投资者和创始人之间的关系应该是“睡在你上面铺位的兄弟”。无论采取何种方式，先锋始终坚持长期陪伴公司成长的初衷，充分理解创始人实现个性化匹配，为初创企业提供招聘和人才支持。