AI落地遇阻？企业文化中的这些惯性才是罪魁祸首

一、工具不是障碍

谈及AI实现实际应用时，多数企业身为管理者的那些人，他们会把注意力集中在技术这一方面，或者是将目光汇聚于数据之上，又或者是关注预算情况。于这般情形下，他们会针对哪个模型更为先进详细探讨，会分辨数据治理是不是达到应有的水准，还会考量投入产出比究竟怎样。可是，有许多人却忽视了这一要点：在多数状况之中，AI进行布置时所碰到的首个实实在在的阻碍，并非技术层面的问题，也不是数据方面的因素，而是员工所持的态度。

AI工具是同样的，然而在不同企业当中，使用率的差异大得出奇。存在这样一些公司，AI助手推出来三个月之后，使用率达不到10%，员工在私下里把它看作是“额外的负担”；但在另外一些公司里，工具刚刚上线，就有70%的员工主动去尝试，甚至还自发地组织分享会，探讨怎样把它运用到最好的程度。

这背后存在的差异，极少是工具自身的易用性方面的问题，而是深深扎根于组织内部的企业文化。

文化并非虚无缥缈，它是组织默认的“做事方式”。

身处于AI具备深度渗透特性的时代，企业文化与AI的相互融合，从本质层面而言，所要解答的问题是：我们所在的组织，是不是能够拥有那种可以让AI充分施展其价值的认知以及行为表现呢？要是文化方面并不予以许可，哪怕是再优良的技术，最终也仅仅会沦为一种徒有其表的摆设罢了。

二、阻止AI发挥价值的几个惯性

首先，要在着手“怎样实现融合”之前，清晰诊断出来，究竟是何种组织惯性，在妨碍AI去发挥其真正具备的价值。其次，于企业推动ai应用的进程里，常常会碰见文化方面的阻碍，而这些阻碍乃是过去凭借其成功的文化所产生的反向作用。

在某些将“零失误”当作骄傲的企业当中，“失败”常常会被看成是员工职业生涯里的污点。

AI有着不确定性，AI有着快速迭代的特性。有一个新兴的AI工具，在应用的起始阶段这一工具必然会伴随着试错，会有着不完美的输出。要是文化要求“一次做对”，那么员工就会去选择最为保险的方案，这个方案就是不使用AI，或者仅仅是在最边缘的、最不重要的场景当中去使用它。缘由在于一旦AI输出出现错误的情况，责任在谁呢？谁来承担试错所带来的后果呢？

这种文化的本质是风险厌恶。

可是，AI所具备的极大价值偏偏呈现于“高效地尝试错误、迅速地循环升级”。要是尝试错误所要付出的代价为职业方面的风险，那么AI便不存在发挥作用的空间了。

于某些等级划分严格、着重流程以及审批的企业当中，员工惯于“等候上级给出的清晰指示”。

AI工具上线之后，员工的首个反应并非是“它能够帮我去解决什么样的问题”，而是“领导有没有讲过一定要运用？”或者“使用到怎样的程度才算得上合格？”。

这种文化的本质是缺乏主动性。

变成一种“任务式执行”的是AI的应用，并非“价值驱动的探索”。员工不会思考AI怎样重塑工作流程，仅仅满足于完成KPI。AI的价值在于赋能个体，要是个体缺少主动探索的基因，AI的能力就会被锁死在既有边界内。

在某些着重以经验为考量的企业当中，员工对于“变化”出于本能的反应呈现为抗拒，他们会坚守“我们一直以来都是如此这般去做的，为何要进行改变？”这样的思维定式。

这种文化的深层原因是不安全感。

员工担忧AI会致使自身经验价值降低，会将自身所处位置处于被威胁状态，于是，他们会构建起防御屏障，凭借种种理由去抵制AI，诸如“AI无法领会我们的业务”、“我们的工作太过繁杂，AI完成不了”等。

这样一些文化惯性，起到了阻止组织朝着未来迈进的作用。曾经使我们获取成功的过往经验，于AI时代，极有可能摇身一变，成为对我们的创新构成阻碍的一种束缚。

三、AI文化的四个要素

当把组织惯性进行拆解之后，我们着手去构建一套全新的、适配于AI时代的工作文化。

首先，要建立对"变化"的常态化认知。

以前企业所追求的是稳定与秩序假设成立的话，那么在AI时代核心能力即为适应性，这种认知得转化成具体行为，员工要主动去关注AI新进展，而非被动接受，要主动尝试新工具，而非等到被迫改变才行动，拥抱变化必须从一个愿景转化成主动学习的工作习惯。

其次，AI的应用颠覆了以前对"知识资产"的定义。

过往的时候，工作人员的价值体现于“积累起来的经验”；当下的情形，经验的半衰期正处在急剧地缩短状态，真正的资产是持续不断的学习能力。这所表达的意思是，工作人员务必要把“学习”当作工作的其中一部分，而并非是额外添加的负担。他们会主动地投入时间去掌握AI工具，并且在内部积极踊跃地分享经验，一起实现成长。“持续进行学习”是组织在技术加速度的状况下保持领先地位的唯一途径。

其三，新文化务必要清晰明确AI的定位，它并非是要来取代人的，而是作为来协作的伙伴。

从事管理工作的人员，务必要清晰明了地进行传达，即人工智能在处理海量数据以及识别其中模式方面具备优越性，然而人类则擅长于做出判断、进行决策以及展开创造性思维。正因如此，员工们的行为，必然要从那种“人与机器处于对立状态”朝着“人机展开协作”的方向进行转变。他们会主动去思索人工智能能够为自身提供何种帮助，进而对人机协作的流程予以优化，借此发挥出人类所特有的价值，诸如判断、创意、沟通等方面的价值。

最后，要推动AI价值的最大化，组织必须接受“不完美”。

创新绝非一次便想出堪称完美的方案，而是要经历快速去尝试，而后快速给予反馈，接着快速进行调整这样一个过程。所以，文化务必要把失败视作学习必然会经过的道路。员工得拥有敢于去尝试AI在全新场景里应用的胆量，哪怕并不确定其效果究竟如何。他们会迅速展开验证，紧接着快速做出调整，而非耗费数月去做那种所谓的“完美规划”。“创新试错”乃是打破“完美倾向”的关键所在行动。

四、文化塑造行动

文化，并非能全然等待自然而然地去形成，它是需要主动地去进行塑造的，要把上述所提及的认知，转化成为组织内部能够被观察到的行为惯性。

最大阻碍文化变革的是，“领导层说的是一套，实际做的又是另一套”。要是高管自身不使用AI，却要求员工去用，这样的不一致性会很快破坏信任。

所以，领导示范的核心在于可见性，高管要在公开场合分享自身运用AI的经验，这其中涵盖试错的经历，在决策里明确展现AI所起的作用，比如表明此分析是AI进行的初稿，自己做了最终判定，还要公开探讨AI带来的挑战，这种示范会传递出一个清晰的信号，即AI不是下属的任务，而是整个组织的战略核心。

人的认知不是被逻辑说服的，而是被故事塑造的。

要点在于：收罗以及传扬使用 AI 取得胜利事例的情节，来塑造 AI 文化。这些情节的关键并非是“AI 有多么强大”，而是“某名职员怎样凭借 AI 化解了日常里的棘手问题”，还有“某个团队如何借助 AI 提高了工作效率”。

更为关键的是要讲述“成长的故事”，有这样一段情况，某个身为员工的人，最初之时对AI抱持极其抗拒的态度，而后又经历些许的过程，最终实现了怎样的转变；还有另外一种情形，某个团队在进行AI应用的进程当中，遭遇到何种这般的挫折，又是通过怎样的方式去克服掉这些挫折的。与此同时，要去着力塑造“AI英雄”，也就是那些于AI应用范畴里面展现得出众的员工，赋予他们更多的能够被看见的机会以及认可。这将会形成一种规范，即在这个组织的范围之内，“会运用AI”这件事情是值得令人感到骄傲，并且是值得去学习的事情。

文化需要通过仪式感和符号化来持续强化。

能够借助设立“AI创新奖”，定时召开“AI应用分享会”或者“AI黑客松”，以此来加强“AI乃是我们始终予以关注的要事”。于办公环境里头，凭借AI工具可视化大屏、AI工具快捷入口这类符号，不断塑造员工的认知，即于这个组织之中，AI是关键的工作伙伴。

不转化为制度的文化，仅停留在表面，制度是，让获奖励的行为符合文化，让被纠正的行为不符合文化。

制度的支持涵盖这些方面，其一，把“AI能力”归入招聘以及晋升标准之中，其二，给员工予以AI学习的时间，还有预算以及课程，使得“学习AI”变为“工作的一部分”，其三，构建容错机制，清晰表明“AI创新里的失败不追究责任”，甚至能够思索设立“最佳失败奖”，用以激励员工敢于去尝试。

五、拆解组织惯性

文化变革最大的挑战，往往在于组织惯性很顽固。

认知存在着一种惯性，那就是习惯了原本所具有的思维方式，就像“规划 - 执行 - 复盘”这种较为缓慢节奏样子。要将它进行拆解，就得借助接连不断的培训、案例以及讨论，从而让员工切实能够看到“新的可能性”。

行为存在着惯性，即便是认知已然发生了改变，行为却依旧有可能没有发生变化，这是由于旧有的工作方式已然形成了“肌肉记忆”。若要将其拆解开来，就需要进行刻意练习，也就是去设计具体的场景，从而让员工在实际工作当中使用AI，进而强制形成新的工作习惯。

制度所具有的惯性表现为：要是晋级标准始终是“资历加上经验”这种模式，那麼职工便不会去着重“AI能力”相关方面。要是考评标准一直处于“不出差错”的状况，那职工就会惧怕去进行AI方面的尝试。而解除制度惯性这一状况，需要以系统的方式去重新构建制度，即从招聘环节开始，接着是培训环节，再到考核方面，然后是晋升阶段，最后是激励层面，进行全方位且首尾相连的调整。

六、AI文化融合是持续的组织进化

企业的文化与AI的融合，并非是那种一次性的项目，而是一场始终持续着的组织进化，原因在于AI技术自身仍在以极快的速度进行迭代，并且组织所需要的能力也处于不断变化之中，就像今天我们所构建起来的“AI文化”，或许在两年之后就必须依据新的技术浪潮来予以升级。

所以，文化融合的最终目标，并非在于“创设一种既定的文化”，并且需使得组织拥有持续演进的能力，也就是能够在快速学习的具备快速适应的能力，同时该能力还能使其具备快速调整的能力。这才是AI时代组织真正核心的竞争力，而且这也是企业在长时间竞争里得以获取先机的关键所在。