企业员工职业发展体系搭建遇难题？这些方法步骤快收藏

行业发展路径安排不匀称，职员升职不顺畅，每个人都渴望往管理路径上壅塞靠近，“众多人马争抢狭窄通道”，专业技术核心人员流失极为严重，。

因为缺乏清晰明确的职位任职资格，致使员工职业发展呈现出“论资排辈”的状况，将学历、司龄等资历方面的因素当作晋升评估的主要依据，进而使得员工工作积极性不高，人员能力成长变得缓慢，人才梯队建设所取得的效果也不好 。

岗位竞争机制匮乏，干部存在能上却不能下的问题，职位仅仅能升却无法降，危机意识缺失，工作态度懈怠，青年人成长进步遭遇阻碍 。

岗位缺少横向方面的流转运作机制，未曾构建起能形成体系的横向流通渠道，对于普通员工而言不存在一个具备多元性质的职业发展可能性，进而对人才的流动以及活力造成了限制。

职业发展体系，未构建起相应的保障举措，也欠缺配套的薪酬绩效体系，致使其可操作性不强，推行时阻力极大……

当你所在的企业，在针对员工职业发展体系做起搭建工作，或者是进行运行操作的时候，是不是也碰到了上面所说的那些问题，又或者是陷入了部分误区呢？

员工职业发展体系，属于人力资源管理体系里一个重要构成部分，对于系统构建以及强化组织能力而言，有着举足轻重的意义，对塑造组织核心优势来说，也是不可或缺的，对于促进组织战略目标有效达成，同样作用关键，有着至关重要的影响。

实际上，员工职业发展体系的建设并非是一件困难的事情，关键之处在于要掌握正确无误的步骤以及要点，紧接着，在接下来的部分，本文将会针对构建员工职业发展体系的方法以及步骤展开介绍。

1、梳理现有岗位，划分岗位序列

做好员工职业发展通道构建的首要任务，是梳理当下岗位，理清职责权限，明确岗位分工，做好岗位规范，这要求盘点公司现有岗位数量、岗位名称、层级设置等内容，理清各部门岗位设置状况，规范岗位名称设定，最终形成一份公司详尽的岗位清单。

先基于岗位清单，依据能力与职责相近的准则，去划分岗位序列，进而达成分类管理。不同行业、不同企业划分岗位序列存在一定差异性，不存在统一划分标准，不过通常而言可分为这些类别：职能管理序列，技术管理序列，技术生产序列，市场经营序列，项目管理序列，技能操作序列等 。岗位类别处于岗位序列的下层，像职能管理序列里有财务类岗位，有行政类岗位，有运营类岗位，有法务类岗位，有人力资源类岗位，还有招标采购类等岗位，在这些岗位类别的基础之上再去继续罗列具体的岗位。

2、划分岗位职级职等，规划职业发展通道及路径

岗位职级职等要在各岗位序列里予以划分，把层次理清楚，如此方可进一步明确员工于组织里的位置以及发展方向。对于岗位职级职等的划分，不同类型企业有着不同做法，我们能够参照某一模型，像华为所采用的人才成长五级模型，它把人才划分成初做者、有经验者、骨干、专家、权威。在每个职等当中又从头至尾设置了预备等、基础等、普通等以及职业等四个子等。

图 人才成长五级模型

基于参考模型，依据人才发展规律、人才激励等要素，合理划分岗位职级职等，以此达成持续牵引员工实现自我学习与发展的目标，与此同时，企业必须充分考量自身的发展规模以及组织结构，要是在未来的一段时间里会扩大，那么在进行岗位职级职等划分的时候应当适度地拉宽幅度，以便于后期的调整与优化。

经划分岗位序列，以及职级职等，如此便搭建起了“梯子”，进而形成员工的职业发展通道，为向员工给予多元化的职业发展方向与机会，最大程度激发员工活力跟潜能，就得把不同的职业发展通道打通，明确转换标准和规则。

普遍来讲，员工职业方面的发展路径能够划分成纵向以及横向这两类。纵向的路径所指的是，员工于同一通道之内，从低层级的岗位朝着高层级的岗位去晋升进而发展。横向的发展指的是，员工在不同通道的岗位之间进行转换或者实施晋升发展。

进行横向流转路径设置之际，务必要充分考量工作的关联性，以此来确保存在一定的重叠以及交叉的地方，通常不会去考虑弱相关职位之间的转换；与此同时，在职业生涯最先开始的阶段，要着重关注能力的提升以及经验的积累，在这时重点应当是在纵向通道上实现晋升，一般情况下不会去考虑横向通道上的流转。

3、建立岗位任职资格标准

建立岗位任职资格标准，这是整个职业发展体系建设里最为关键的一步，任职资格指的是从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、技能、素质、行为还有经验的总和。在建立任职资格之时，需要遵循以下原则：

源于工作，需要考虑不同岗位的职能存在差异，还要考虑不同职级或者职等的能力要求有差异，并且要符合人才成长以及发展规律。

（2）以结果为此导向，这展现出企业针对员工在价值观以及行为，还有业绩成果最终产出方面所抱有的期望，以及发挥出的导向作用 。

首先，要将现实性与牵引性相结合，其必须要先合乎种种实际情况，要契合各部门内部分成的各职能类别人员的工作层面下所呈现出的特性，在此种状况下方可保障标准具备适用性，并且，于此基础上还要展现出对于员工能力在持续发展进程里的那种牵引作用，要尽力平衡“触手可及”般能达成的幅度与“触不可及”般难以达成的情形，也就是此种设置状态之下既不得以过低的标准来设定，又不得以过高于此合理尺度范围外的标准来界定 。

持续改进，标准得是动态调整的，要跟着公司以及业务体系对于人才的要求的发展去发展，以此来确保标准的有效性。

要保证具有区分度，对于该进行量化的予以量化，不同级别的任职资格要求得有区分度，这种区分度能够体现在员工对专业知识或者能力掌握的广度以及深度方面，也能够体现在专业经验的丰富程度方面，还能够体现在工作任务的参与程度或者影响范围方面，又能够体现在业绩成果的数量质量要求方面，更能够体现在绩效目标达成度或者绩效表现等方面。

就任职资格标准的设计而言，能够去参考能力素质冰山模型，以及人岗匹配模型，还有3D+E模型等等之类的，通常情况下，是能够对任职资格标准进行划分的，划分成基本条件，以及优先条件 。

基本条件涵盖学历，专业，知识结构（专业知识以及管理知识），工作经验（工作年限还有培训经历），能力素质，职称/证书等多方面 ，优先条件包含技术标准，奖项，科研论文，专利等 。员工于职业通道里发展，必定要满足基本条件 ，要是满足优先条件 ，在在职数有限的情形下能够优先被考虑晋升 。

4、建立岗位晋升评定机制

建立岗位任职资格标准之后，尚需构建岗位晋升评定机制，针对岗位评估方式以及流程予以科学恰当的设计。

岗位评定的组织部分，涵盖管理支持内容，包含机构建设模块，涉及职能分工方面等，进而要确定决策机构，同时要明确主责部门，加以找出相关责任部门。

岗位评估方式为，针对任职资格标准里不同方面的要求，选用恰当的岗位评估方式，依据可操作性以及成本等因素综合评估来确定，可选择的评估方式有干部任免程序，公开竞聘，定期评定等 。

（3）岗位评定机制提供支持，其涵盖理论知识题库开发，实操题库开发，案例库开发，测评系统选用，系统运行等方面 。

（4）岗位评定流程呈这样的情况，其要构建起科学合理的评定流程，具体的一般流程是，开始于个人提出申请，接着去做材料审核，之后按照评定方式作出评定，随后是结果公布，这里面包含申诉与处理这类的情况，再往后就是结果应用了。

在岗位晋升评定过程中有几点注意事项：

员工职业发展体系新建之后，需制定过渡期政策，在一定程度上顾及“老人老办法，新人新办法” 。

对于员工而言，原则上按照规定逐级晋升，然而，如此这般容易致使标准变得过于具体，进而短缺弹性灵活性，所以，应当设立破格晋升机制，这一机制需要制定相应原则，具体为群众公认、具备业绩十分突出现象、有着重大贡献、存在特殊需要。与此同时，为确保破格晋升在实际操作过程中不会被滥用，必须严格限定破格晋升的名额比例，以此来保障机制的合理运用。

要考量晋升的速度处于适中状况，综合绩效考核的结果去设定晋升的比例，与此同时，对于高职级要有一个人数方面的限制，以此来保障较高职级具备权威性。有一幅图呈现为企业人才结构的“钻石 模型”，这个图能够作为晋升速度以及晋升比例的参考依据。

图 企业人才结构“钻石模型”

5、搭建员工职业发展配套体系

员工职业发展体系涵盖配套体系的支持一块，这是其重要构成部分，也是决定该体系是否能有效落地与施行的关键保障。员工职业发展体系得有机融入全面人力资源管理体系，就此去构建相应的配套体系，进而打造一体化的综合解决办法。

结语

构建基于岗位的员工职业发展体系，这是一项系统工程，得有系统的思想以及规划，要把握关键步骤还有要点，依据企业的实际情况，循序渐进地推行，在推行这个过程当中，必须争取高层领导以及各级管理者的支持，还要重视员工参与，广泛去收集员工意见，群策群力、凝聚共识，在运行实践里对体系持续优化完善，适时进行调整，提高体系的适用性和有效性~。