996工作制引热议！产品经理如何提高工作效率？

个人在工作中需要持续进行反思和体会，这样才能摸索出高效的工作方法。

近期，众多企业推行所谓“996劳动模式”，引发了行业层面的诸多议论。这种简单依靠增加工时以期提升生产效率的方式，遭到许多人批评。那么，想要实现高效率的目标，是否存在更优的途径呢？答案很明显，关键在于提升每单位时间的工作效能，也就是所谓的「效率」。

作为产品负责人，在具体事务处理中，怎样能让自己干活更利索，是个值得琢磨的问题，毕竟谁都不愿意把时间浪费在无谓的忙碌上，我这点想法虽然不周全，但确实是发自肺腑的。

一、熟练使用生产力工具

什么叫作生产效能提升软件？基本上，就是那些能协助人们迅速且出色地处理事务的应用程序，诸如文档编写、图像修饰、影片制作等等。身为产品运营人员，同样有许多日常操作不可或缺的应用程序必须熟练运用。

另可汇集若干常用资料库，当需选用时，可助我们迅速获取所需资料，例如以下网址：

软件的部分复杂功能可能很少使用，但是基础操作必须精通，否则会分散对产品研发等关键事务的注意力，导致时间耗费在工具设置上。工具应当服务于思维和表达的提升，不应只关注炫目的效果，也不应被形式所束缚。

此外，我们应当认识到软件的价值并非取决于其功能繁多，而是它依据既定原理能够适应多种应用情境。因此，在评估一款软件是否出色，是否顺手时，必须先明确自己的操作思路和具体应用环境，然后持续使用，这样才可能逐步察觉这些效率工具对工作效能产生的积极影响。

二、学会提炼通用的模块或内容

产品经理属于富有创造性的职业，因此那些反复进行的常规操作大多会减慢我们的工作进度，在职业活动中，我们需要学会将通用的部分进行归纳总结，这样借助持续不断的循环利用，能够有效提升工作效能。

我们经常使用各类现成格式，例如RPD的Word范例，事先设定好文档应有的要素和各层级标题的版式，如此一来，后续撰写文件时只需填入核心信息即可；此外还有Xmind思维导图或Visio流程图这类工具，可以规划出个人偏好的多种布局方案，当再次需要时直接选用即可。如此行事，能提升个人效能，且团队成员彼此适应妥当之际，亦可削减认知负担和交流障碍。

原型设计工具里特别实用的模板化/模块化特性，比如Axure叫母版，Sketch叫组件，把很多地方反复使用的部分抽象成可复用单元，不仅建立时能直接调用节省大量时间，尤其当需要改动时，只需调整一个地方，所有相关部分都会自动更新，这种高效带来的轻松感十分显著。我早先撰写的一篇文章，具体标题为《怎样借助Axure高效构建APP交互模型》，其核心思路便是运用了模板的技巧。

另外，产品构造中常常包含许多基础的操作模块，倘若对每个应用场景都详细说明，将会显得过于繁杂，一旦某个操作模块的使用次数达到三次或更多，我们就能将其提取出来，对该模块进行独立说明，所有使用该模块的场合，用简短语句提及即可。例如，各个页面挑选物品的运作方式相同，所有横幅区域转换设置的操作方式相同，各类活动的开启关闭控制方式相同……实际上不仅体现在方案构思层面，在编码执行层面也是类似的方法，这些功能部位都是作为一个整体来构建完成的。

三、体会深入思考的重要性

常规做法往往效率不高，主要表现为反复修改，这种情况的形成，部分源于外部无法控制的变化，例如客户临时调整要求，但更多时候是因为没有充分理解就仓促进入下一环节。考虑不周就行动，容易导致方向偏差、遗漏细节等问题，这些问题都会降低整体效率。

产品新手上手时最容易犯的一个错误就是，在梳理完需求后立刻着手撰写文档和设计原型，其实，需求和原型之间存在着一道屏障，只有经过周密的思考，将这道屏障彻底清除，才能顺利进入文档编写环节，否则，就极有可能遭遇反复修改的困境。一旦我们彻底理清思路，再着手撰写文档或制作原型，整个过程会变得十分顺畅，效率随之提升，成果质量也能得到有效保证。这个深入思考的阶段，我们称之为设计规划，它由“梳理信息结构”和“明确操作步骤”这两个环节构成，详细内容可查阅先前发表的文章《产品设计：需求与原型之间存在一道鸿沟》

产品运营过程中时常会出现各类待处理的难题，面对相同状况，部分人能迅速制定出得当对策，另一些人或许需要耗费大量时间仍不得要领，这种现象直接反映了工作成效的差异程度。我曾在另一篇论述中探讨过 产品运营者在应对挑战时是否具备可遵循的方法论，务必突出深入分析事项的必要性，面对疑难，我们不应立刻着眼于表面现象去探寻对策，这种方式往往效果短暂且无法根治，只有先通过思考挖掘出事项的核心脉络，再参照实际情境，才能精准高效地找到最佳处理办法。

恰巧，不久前的项目例会上，技术负责人也提出了类似看法，他指出实际编写代码过程非常短暂，应当投入更多精力用于分析，务必吃透业务要求，彻底梳理实现方案，随后再动手编码，如此一来，工作效能与成果水准都将得到改善。

四、对不同认知类型的工作分层处理

研究者指出，在完成工作一之后接着处理工作二时，工作二的完成质量显著不如在未经历工作转换的情况下处理工作二的效果，这种现象被称为“转换损失”。造成这种现象的原因主要有两个方面，一方面是工作一遗留下来的思维惯性对工作二产生了阻碍作用，另一方面是在处理工作二时需要重新构建相关的认知框架。此外，一个关键点需要留意：当正全神贯注地进行深度思考时，一旦遭遇打扰，造成的损失相当严重；而假如仅仅是在执行重复性任务，即便时常被打断，同样会带来显著的不良后果。

采铜于《精进》中阐述了任务拆解的所谓“三明治法则”。核心区域称作“中心思维地带”，此区域必须全神贯注、高度集中地进行思考，尽量以能够确保的完整时段来处理，避免被打断，这样才能有效地攻克难题；其余的部分则是一些辅助性的、补充性的任务（也就是“辅助思维地带”和“实践行动地带”），这些部分相对来说可以“容许被打断”。

《精进》这本书里也提到过，要懂得针对各种思维模式的工作采取不同方法。所谓思维模式，就是大脑处理资讯的不同套路，比如琢磨文字是一种套路，分析图像是另一种套路。一旦需要从一种思维模式转换到另一种思维模式，人就必须重新适应，这样转换任务时会损失较多精力。

例如针对这篇文章，读者通常是从上往下列读，然而在本人构思时，或许会经历这样几个环节

运用思维导图MindNode理清核心观点和篇章安排，随后借助文本编辑工具Ulysses充实各部分内容的具体阐述，继而借助Sketch或PS等设计软件准备文章所需的视觉元素，最后从整体篇章出发优化版式设计和样式要素。

在撰写文件或设计示意图的过程中，我们同样能够将工作细化为多个步骤，并锁定关键思路部分集中力量解决，同时依据思维模式将任务归类处理。以产品需求文档为例，我通常会先构建整体结构，再逐步添加具体内容；在制作原型时，先完成主要环节的互动设计，再逐步完善次要部分的逻辑关系；制作演示文稿时，也采用相同的方法。

五、优先确定影响进程的关键因素

项目的顺利开展，需要各个关键部分依次进行，比如必须先结束A环节，才能开始B环节，或者只有同时具备A1、A2和A3条件，才可以进入B环节。从不同角度审视，若干核心要素支配着整体进展，倘若核心要素骤然失去支撑，那么后续关联环节的劳作均失去意义，为此必须着重核查那些左右进程的核心要素，确保各个步骤依照既定步骤次序推进，防止产生徒劳无功的情况。

在构思产品构造时，切莫基于臆想的技艺构思来构建产品构思，乃至将全套资料、精细模型图全部制作妥当，而后才晓得技艺构思无法实施，那样耗费的精力大多都将白费。因此，在制定产品计划期间，一旦碰到不明确的技术难题，务必及时与核心的研发人员展开交流，首先需要明确技术上的可行性，其次研发人员有时还能提出更优的解决方案，总之要尽早弄清技术实现这个核心点，切莫固步自封，这样才能让我们的计划顺利推行。

作为产品汪，还经常需要牵头组织各种会议，包含需求评审等等。会议里总有些核心角色，他们主宰着会议的最终结果，因此对于一些存在疑问的环节，完全可以在会前与核心角色进行商议，从而不仅提升会议效率，而且让项目顺利发展；会议中的关键内容，也可以通过邮件等方式提前发送，让参会者提前掌握问题所在，这样在会议中能更有针对性地探讨问题，而不是浪费时间在了解问题上；另外，要灵活安排大会和小会的议题，人数较多的大会更适合讨论宏观问题和整体进度；而人数较少的小组讨论更利于产品方案的细节沟通，召集相关人员随时进行，能大幅提升沟通效率。

产品主管通常借助集体来施展才能，除了前面谈到的技术规划与座谈交流，在其余层面亦有一些核心要点，诸如需要联络不同单位的人力物力等。作为项目核心负责人之一，必须能识别出这些要点并优先处理，这样不仅能提升个人作业效能，更能促进整个团队的配合水平。从这个层面看，产品一人效率的提高还能带动团队效率的提升。

总结

从五个方面阐释了如何提升产品运作效能，期望能为大家带来思路启发。关键在于个人需在工作实践中持续反思体悟，方能摸索出专属的高效工作模式。不过，在着力追求效能之际，绝不能放松对品质标准的坚守。