用人之道：人人皆可用，人人皆无能

前几天有朋友来找我，说我这些年用人能力很好，成本控制和产量都很好。秘密是什么？我告诉他：其实就一句话，“每个人都是有用的，每个人都是无能的”。

所有人都可以使用

我们先从过去说起——

早年给别人打工的时候，我从来没有招收各方面都比我优秀的人来做我的下属。因为我很现实。

第一，我害怕被你取代；第二，我害怕斗争。所以我雇用的人要么很有能力，但年轻，缺乏经验；或者他们的资历与我相似，但能力不如我。后来我的一位老板看出了我的意图，决定亲自挑选我的下属，所以我就辞职了。

在那个年纪，我确实有点不自信，但辞职的主要原因是怕惹麻烦。

首先，我发现同一团队内的人总是在闭门造车中互相竞争，看谁更优秀，这真的很愚蠢。如果你有空闲时间，最好分头去多接触一些新客户；

另一个原因是我不喜欢我的老板。他太饱了，无暇思考如何赚很多钱，如何为员工提高工资。他一直在想着设计这些宫斗。我认为他绝对是个白痴。

后来我自己创业，开了自己的广告公司。我还是很现实的。

1. 明确战争法

从一开始，我就没指望我遇到的每个人都是现成的精英。如果我在世界500强公司担任职业经理人，我可能会遇到这样的人。但现在我要自己创业了，我肯定不会这样。因为我无法提供现成的高价值回报让他成为我的合伙人。没有什么魅力可以让他全身心地投入到我的身边，为我工作。就算我捉到一只瞎猫，捉到一只死老鼠，一旦他明白了，我也留不住他了。

这不是缺点，这是正常的，因为我相信我的竞争对手并不比我好多少，每个人都面临同样的问题。

所以，如果我想在竞争中脱颖而出，打败对手，我就不应该在招人上花太多心思。我必须有能力根据他们的需要雇用人员。如果我能培养出普通人中的优秀人才，以低成本创造高价值，我就赢了。

每个人都可以使用它，这就是小公司之间的战争法则。

当然，所谓“人人都会用”，并不意味着人人都想要。有些朋友总是担心我太天真，会被坏人、傻子欺骗。如果我不厌其烦地拿出一件，让它成为别人的嫁衣，收益虽小，但公司的损失却很大。

我承认，我很直率，但我并不天真。我在选人的时候还是有自己独特的眼光和标准的。标准很简单：

一、品格：不能做坏人。因为你永远无法与坏人讲道理；

第二，态度：自我荣誉感和野心；

第三，能力：拥有我（或当前团队）所不具备的优势和专长；

第四，如果可能的话，三观一致（非必须）。

我觉得第三点是最重要的，因为团队合作注重的是能力、性格等方面的互补，如果不了解自己团队的优缺点，随意招人，那么合作必然是低效的。

2. 吸取过去工作中的经验教训

自公司成立以来，我一直没有定义职称。换句话说，公司的所有部门只是按照职能来划分的。没有经理、总监、高级等好听的词。也就是说，客户部全是AE，创意部只有设计师、文案和制作，技术部只有前端和后端工程师。

由于没有行政意义上的等级制度，也没有经理，公司里的所有员工都是我自己招聘的。

对于一个不超过15人的小公司来说，这有几个优点：

1.没有阶级之分，只有能力之分。

能力的奖励体现在工资卡上，能力的声誉体现在每个人每天的实际表现中；这既消除了主管的官僚主义和本能的恶行，也消除了下属的推卸责任和不愿承担责任的现象；同时，公司为每个人提供公平的机会，让每个人都能更多地专注于工作而不是政治，这将有助于提高工作效率。

2.有效建立岗位标准

我一直认为，同一个职位（职称）是有竞争的，而且竞争的人数不应少于三人。只有一个人称为垄断者。无论是上司还是下属，依赖性太高，风险太大。两个人很容易凑在一起，欺骗上面的老板，欺负底层的员工。只有三人以上才能形成竞争，才算相对公平。 。

所谓岗位标准的制定，是指当一个人在这个职能上达不到大多数人的平均水平时，他就是一个不合格的员工，不适合这个岗位。遇到这样的人，要么警告他在规定时间内进步，要么叫他滚蛋。

每个人都是无能的

人不是iPhone6，人是可以改变的。有些人会变得更好，有些人会变得更糟。所以，我招人的时候，绝不会按照购买产品的标准来选择。我看发展潜力：员工今天强，不代表将来就强；如果他今天看起来平庸，并不意味着他不会成为明日之星。

从时间的角度来看，如果一个员工没有为我工作三年，那对我来说就是一个失败。如果你能工作五年以上，就是成功；如果你能工作十年或更长时间，那就是一种福气，你应该心存感激。

每一个小型创业公司也是有发展性的。那些说“我只做这一件事，不做其他事”的小公司很少能生存下来并做得很好。为了生存，你必须在不违法的情况下尽你所能地赚钱。我今天做社交运营，明天做平台建设，后天做电商。

所以我的员工必须适应我的成长。如果我聘用的“iphone6”只是社会运营方面的专家，那么由于业务发生变化，我没有办法也没有钱再聘用一台iphone7。我只能请求我的iphone6始终保持无罪状态，并且能够自动升级到iphone7。

从另一个角度来说，在规划招聘的时候，我也会根据公司目前的业务和未来的发展方向制定不同的招聘方式。比如一些短期项目的短期职位，我会招聘兼职人员；对于一些不灵活的奇怪职位，我会按月从其他公司外包，因为其他公司反正没有饱和这种奇怪的功能，所以为什么不与大家分担成本呢？ ，把人颠倒过来。

很多人表示：这听起来很不靠谱、不正规。

我认为你错了。

自己和别人比较，站在员工的角度，如果说到学习、高薪、名誉，他们为什么要来找我？他们可以去大公司。 （虽然大公司的领导能力不一定比我好，但能教的人比我多。）

员工之所以愿意来小公司，绝对不是为了“一个胡萝卜一个坑”而只做有限的工作。他们看重的是小公司的灵活性和多种培训机会。如果拿大公司的行政考核制度来说，经营小公司就有职责分工、晋升和考核制度。哪个有能力、有野心的人还会恨你？直接去4A不是更好吗？

另外，人员培训需要成本，尤其是能源成本。如果你把全部精力都花在培养一个不能长期为你工作、不能具备快速适应各种项目需要的应变能力的员工，那么你需要招聘多少人来应对灵活的市场和环境？复杂且不断变化的需求？一旦某个品类出现问题，你要养多少闲人？贵公司的生存机会有多大？

人人无能，并不是说人人都无能，而是我们要随时对无能的可能性保持警惕，保持饥饿、愚蠢的状态；同时，我们也要对任何人的能力期望保持低调、冷静的态度。 。

当你招聘一个特别优秀的人才时，不要过于乐观，盲目相信他的专长；当你用一张白纸招聘一个新人时，不要对他太不确定。也许他的特长之一将来会派上用场。它将成为你未来的支柱。

很多企业的不正之风、政治斗争都是从老板的喜好开始的。当一个新人到来时，他会被赞扬上天，而当一些团队做出一些成绩时，他们会受到大力赞扬。这样做虽然可以激励当事人，但是也会伤害其他人的心，伤害那些将来可能会拯救你的人的心。为了确保大多数人保持冷静和客观，老板必须着眼长远，以身作则。

做事容易，用人难。我们要调整心态，科学冷静地选人用人。同时，我们也要提醒自己，不要犯“大公司病”。

（超过）

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