产品同学不同阶段成长重点及常见误区，3-5岁是执行核心骨干？

开头先重复一下之前的提醒，这篇文章篇幅比较长，最好先保存下来等有空的时候再慢慢看。

先大致浏览一遍，有个整体印象，然后集中精力研究当前所处的环节，以及后续环节需要着重培养的特质和技能。这样日常练习时会更有方向感、目标更明确，进步也会更显著一些。

上篇点这里下划线部分职业发展建议(上篇)，主要讲了3点。

个人成长需关注的方面及应遵循的原则，对于零到一岁的孩子，其成长中的关键要素，对于一到三岁的孩子，其发展中的核心要素

下面开始新内容，下篇主要讲4点。

幼儿期发展要点六岁到八岁发展要点发育过程中的普遍错误最后概括二、详细阐述1. 年龄三岁到五岁

在这个时期，员工在团队中通常已是关键执行人员，若进步显著，或许已开始指导下属。现阶段面试时，应关注并评估以下几个要素，这些也是日常工作中需要持续积累的方面：

（1）背景

现阶段换工作的话，企业已经会仔细考察个人履历了，若从未在知名企业任职，又或者之前的工作并非与招聘职位相关的领域，那么想要进入大公司就会比较困难，比较理想的情况是，最好能在职业生涯的前三年里获得一些知名企业的任职经验。

一方面知名企业普遍重视新员工的指导与成长。另一方面这些公司人员众多，便于结识众多杰出的同行和同事，通过拓展的人脉资源，其中某个个体或许会在你未来职业发展过程中扮演关键角色或提供重要帮助。

最终倘若你加入的知名企业既非顶尖学府的毕业生，也非名校的校友，那么至少也能让个人履历增色不少，助你在将来寻求职业转换时获得一些优势，避免因资历平平，在求职初期就被筛除出局。

（2）学习能力、总结能力和行业经验

先前针对一至三岁的情形，我已经充分阐述过这三个层面的意义所在，此处无需重复说明。不过当前这个年龄段进行评估的，以及需要展现的方面，均与之前提及的内容存在一些差异。

这个年龄段，对于这三个方面的标准并不严格，要求并不高，主要考察是否能够达到及格水平，达不到的话后果也不会很严重，不会因为某项能力欠缺就决定不录用你。只是说明如果这三方面表现都出色，那么将更具竞争力，会非常重视你。

但在三到五岁的年龄段，倘若你的学习才能、归纳技巧或职业阅历中存在任何一项显著不足和欠缺，若其水准低于行业普遍程度，那么你或许会相对困难地寻得较为理想的工作岗位。

每个年龄段的产品都有其适配的特定区域，这一点之前已经阐述过，假设个人职业经历已达到三至五年这个时期，然而某些工作技能却表现出显著不足，仅能匹敌一至三年工作经验者的水准，那么在求职过程中，你将只能与一至三年经验者争夺类似的职位。

现阶段，你的能力虽然比那些工作1到3年的同行在不少方面表现得更为出色，然而这些优势或许并非面试官关注的焦点，也未必是未来岗位上的关键技能，因此你获得的额外优势并不显著。另一方面，由于资历较深，通常情况下你的薪资期望会更高，同时企业需要承担的管理开销也相应增加。

因此相同的事务，若适合你且适合更年轻者，往往优先选择年轻的应聘者获得工作机会，期望你能认识到竞争时可能遇到的情况，平日里要努力增强自己的学习归纳本领，并且积累行业方面的阅历。

（3）潜力

三到五岁的产品同事，在业务层面的积累应当已经具备相当厚度了，现阶段审视个人前景，关键在于评估其发展潜能，这主要体现在业务层面，即其专业能力尚有多少提升空间。

另一面体现为管理层面的可能，即便你是一名出色的产品人员，但若此前未涉足管理，将来极有可能承担起部分管理职责。

假如你比较幸运，在职业生涯初期五年间已经接触过管理事务，负责过小型队伍，那么当前所潜藏的机遇在于，你的管理技能是否能够持续进步，引导团队实现更高价值，又或者将来是否有可能负责规模更大的团队。

这部分相当关键，决定着往后很长一段时间的进步，不过我在这方面做得并不出色，无法提供太多指导，还是尽量向出色的前辈们，或者从书籍中汲取更多相关知识。

2. 年限5-8岁

这个阶段涵盖5-10岁也可以，毕竟人的进步过程通常会逐渐放缓，刚开始工作的时候或许每天都能掌握新信息，随着经验积累，吸收新内容自然会更加吃力，最终这种增长趋势会慢慢变得平缓，几乎变成一条水平稳定的直线。

因此可以发现，工作一两年与三四年的人之间技能差异通常较为显著，然而相比之下，任职八九年乃至十年以上者彼此间的水平差距并不显著，这种情形表明原先存在的技能鸿沟已被岁月和勤奋逐渐弥合，并且持续进修的人往往能凭借积累取得更优表现。

因此针对五年到八年期间的产品，以及对我个人而言至关重要的忠告，核心就在于此，那就是绝不放弃，必须持之以恒，不断汲取新知，持续自我提升，要坚信付出时间和汗水终将获得应有的收获。

掌握知识的方式，根据我目前的理解，首先是要设法与出色的前辈交流，从他们那里汲取经验，再将其运用到自己的学习过程中。其次是通过阅读来获取知识，这方面我以前做得不够好，最近才认真对待，发现确实收获很大，效果也很明显。

提升个人在职业领域的优势，除了持续进修之外，扩大专业圈子里的知名度也很有必要。增强声誉途径众多，公开渠道就能找到不少，因此不必在此详谈，愿意了解可自行搜集资料。

在这里说说提高影响力的作用，主要可以归纳为进可攻退可守。

工作五到八年，产品已进入成熟阶段，若能力显著增强，个人价值与薪酬将迎来大幅增长，与行业主流渐行渐远，职业发展前景也会更加广阔。

然而并非所有人都能实现这种专业能力的飞跃，许多人终其一生仅能成为一名经验丰富的产品主管，无法晋升为产品领域的权威人士，这一现象我们必须正视。

行业内对人才能力的要求分布很不均匀，顶尖人才的岗位数量非常有限，而基层员工的需求量却很大，几乎每个企业都需要他们，但是高级管理者的职位却非常稀缺，每个位置都只能安排一个人。

这种情形下，我们或许会遭遇一种结局，就是难以胜任管理工作，或者管理技能无法获得进一步增长怎么办，倘若出现这种状况，就必须琢磨如何在领域内尽可能发掘自身独特的坐标和意义，以便能在这条路上坚持下来，直至积攒足够的财富可以转行做其他事情，为自己准备妥当的退路。

我所能构思的，与该职位联系最为紧密的退路是，首先展示自身的专业学问，建立行业内的威望，当积累达到某个阶段时再寻求收益，退休之后不负责产品开发，转而指导年轻一代如何进行产品制作。

这确实是当前许多人正在实践的方向，我个人却并无此意，各位朋友也无需再询问此事，此条路径颇为理想，并且相对简单容易实施。

相较于仅凭多年积蓄，并无其他资源或经验便贸然投身创业，总结经验指导新人则是一项稳妥且风险可控的选择，既能辅助青年成长，也为行业注入高素质人才，可谓利多益彰。

假如您在职场上和日常生活中建立了非凡的社交网络、获取了特殊的途径或者掌握了行业的关键信息，那么在结束网络生涯之后依然投身于这些领域，无疑是非常理想的。

三、其他的补充说明

主要说2点：

此外，对于工作转换的阐述和意见，我打算另外撰写一篇专门的文章，因此本篇内容不会涉及，涉及事项繁杂，如若关注，后续会进行发布。

1. 关于绩效和级别

年轻朋友们应当不过分关注业绩和职级，因为业绩主要服务于企业运作，而非准确衡量个人工作水平。

很多时候，一个团队中会有不同工龄的成员一同参与绩效评估，此时个人绩效表现不佳，并不一定意味着在求职市场上缺乏优势。

同事工作成果显著，或许得益于其积累的专业技能，个人能力与同辈产品经理相比已属上乘，对此无需过分关注考核结果，毕竟每个人的发展节奏不同。另一方面，假如团队中最年资较浅，却取得最优表现，或许源于上级对你未来潜力的赏识，这并不代表实际贡献超越资深同事，大家各有专长，望能正确认识这一现象。

其次，如果在同辈间的业绩竞赛中结果不佳，未必说明个人能力不足，企业会依照自身要求，选拔匹配的人员获得更优的业绩评定，这种情形下，应当主动与上级交流，修正自身状态。

多数情况下，你会察觉到，一旦主动与上司交流并作出相应调整，相关难题便得以化解，在来日里，你便有望获得较为理想的考核结果。

倘若修改过后依然效果不佳，便需审视自身是否真的适合该职位/领域/企业，不妥当之处何在，外部有无真正不介意你缺点的机构，抑或这属于关键素质，只能努力完善自我，否则难以立足。

公司对职员等级和加薪的评估方式基本相同，每家机构都会依照自身运营状况对职员进行归类，以便于管控，这种归类方式并不完全体现个人才干，或许会受多种条件制约，例如在该机构的任职时长、所在部门以及职位的层级高低等等。

比如有个在公司待了很久的员工，他对业务非常熟悉，多年奋斗下来，已经在公司主要的创收部门里做到了贡献突出的位置。

这个产出高的缘由并非全然来自他的工作本领，或许还因为他任职时间长，因而结识了众多人脉，因此同类任务交由他办理，成效显著且质量上乘。

遇到这种情形，这位资深职员在本企业的晋升与薪酬增长会比较顺畅，由于同辈之中，他贡献突出且身处关键位置，组织必须对他施以奖励，以此鼓励其他成员跟进，这正是绩效作为管理手段的体现。

核心人员离职，企业会蒙受显著损失，重新培养能力相当的人才往往耗时良久，因此企业更倾向于给予该员工特殊照顾，以此确保其继续为企业效力。

尽管他因年岁关系，往后发展空间或许有限，在外界很难再获得当下这样的中心岗位，不过这点对于现在的企业来说无关紧要。

同样情况，若由他人担任该职位，或许也能取得优异成果，换言之，卓越表现并非必然源于个人才干，此观点对机构及管理者而言并无实际意义，只要能创造效益，无论因素是个人还是岗位都行，在评估业绩时，上司不会进行如此细致的剖析。

每个管理者在评价员工表现和决定职位提升时，通常关注两个主要方面，首先是你近期的工作状态，是否值得他人效仿，其次是你岗位的关键程度，以及你离职的可能性，如果离开会对团队成果造成多大影响，是否需要采取挽留措施。

倘若在技能或经验上具备明显长处，那么职位提升或薪资增长将比其他人更为优越，并非完全由工作表现来判定。

2. 关于做管理的速度

概括而言就是从事管理事务，过早涉足并非适宜，过迟开始亦非理想。多数人或许认为管理岗位是件好事，应该尽早争取，但实际情况并非如此。过早承担管理职责所产生的弊端在于，个人对业务层面的实际操作经验往往欠缺。

实践经验对产品意义重大，工作初期要积极投入实践，从实践中提炼经验，增强自身业务水平，同时也能深入认识行业用户、商业模式及产品生态各环节相关方，这些认知能助你在未来道路上走得更稳更远。

过早涉足管理事务，能力或许能增长，然而后续容易因缺乏历练，对行业认知不够透彻，导致处理多方利益关系时判断失准，进而影响最终方案的制定和实施成效。

了解产品成效并非取决于团队规模，而是取决于决策水准，在关键环节做出正确选择，便足以超越绝大多数对手，日常工作中的许多要求属于琐碎层面，琐碎层面的水准并不会左右整体局势。

对于关键环节究竟是什么，牵涉到多方利益时如何取舍，所形成的计划才是恰当的，这些评估必须依靠对业务有深刻认知，充分掌握情况才能完成。

开始阶段不负责管理工作，通常不会立刻察觉到弊端，随着时间的推移，才会逐渐意识到精力不够用，持续多年后会感到发展受阻，难以取得新的进步。相比之下，那些早期就注重积累，没有过早承担管理职责的人，较少会碰到这类困境，即便遇到也能较快找到应对策略，从而克服前进中的障碍。

成为管理者太迟了，这会带来诸多不利，首先，个人所能创造的价值总是有上限的，产品人员若想提升自身的重要性，就必须投身于更关键的业务领域，同时带领规模更大的团队。

如果等到很晚才开始从事管理工作，首先会发现可供选择的机会数量会减少，因为那些有价值的机遇往往倾向于授予那些展现出更大发展空间并且积累了一定实践经验的人，比如说，一个拥有五年工作经验且具备管理经验的人，在寻求管理岗位时，可能比一个工作了十五年但从未担任过管理职务的人，更容易成功获得工作机会。

管理起步太迟会带来一个弊端，个人职业发展历程可能因此变得不那么长久，进而削弱了你对公司贡献的总体效益。

那些在岗五年的同僚，他们起步阶段表现突出，距离事业高峰尚有距离，潜力十分可观，公司聘用他们，若能妥善引导，未来能长期为组织贡献力量，并且很可能随着时间推移贡献愈发显著，成果也会不断丰硕。

但是，工作十五年以上且缺乏管理经验的老员工或许并非如此，他们很可能未来难以获得显著进步，再工作数年便可能离开竞争激烈的互联网行业，这既是雇员方面，也是企业方面都必须正视的客观情况。

适时实施管理，有助于延长个人职业生涯的持续时间，同时也能达到较高的职业发展峰值，避免因受限而无法充分发展，导致过早结束。

四、最后有两段话，1. 一段是写给阅读这篇文章的产品和运营同行的

谢谢你们读到这里，我们之前讲的那些训练和积累，并不能确保你做到就能百分之百取得进步，很多时候我们持续的努力，只是为了增加成功的可能性，为了在竞争中拥有更有利的地位。假如充分准备后仍未获得期望的成果，或许是因为积累不足，又或者是时运不济，尽力而为就好，不必过分自责。

万物变迁皆无定数，于变幻中奋斗，寻觅些许稳定，已是人类所能企及的边界，望你明了尽力之界，莫因某个阶段未达目标而过度沮丧，前路仍需前行。

我特别欣赏脱口秀中的一句话叫作“演出必须继续”。不论出现何种情况，只要身处舞台，只要参与竞争尚未退出，就必须牢记，表演要不停进行，拼搏和付出不能间断，在现场就应全力以赴，这既是对职业的担当，也是对个人成长的负责。

2. 另一段话想对曾经帮助过我的朋友们说

我相当幸运结识了一些很好的人，无论是在工作方面还是生活方面，他们都对我个人发展提供了极大的支持，对此我深表感激。这篇文章越写到后面，我越是常常心生感触，其中大部分的负面经历都是我过去犯下的错误，或是曾经抱有的不成熟观念。如今我已长大许多，逐渐懂得从前许多情形里，你们阻止我犯错是多么明智且崇高。

此次将自己心得体会公之于众，意在助力那些与我过往处境相似之少年，助其顺利前行，减少不必要的挫折。衷心期盼各位未来能在职业道路中觅得佳境，事业蒸蒸日上！感谢各位聆听！