中化、中粮、华润缘何持续成长？团队学习法揭秘领导力提升

作者 | 王昆

来源 | 华章管理（ID：hzbook_gl）

是什么因素促使中化集团、中粮集团以及华润集团不断进步，最终位列《财富》世界500强企业之中？

为何宁高宁执掌的三家公司能够妥善处理外部环境变动，增强组织在市场上的优势，并且加快了经营成果的提升步伐？

这个现象背后的缘由，只有他在公司多年推行的“集体进步方式”能够说明，这种能力又是怎样借助集体进步方式达成的呢？接下来，请欣赏：

当组织无法提前预测未来并做好准备时，我们该何去何从呢？

英国学者雷格·瑞文斯提出过一个观点，即组织学习进步的快慢要超过环境转变的快慢，用符号表示就是L大于C，其中L代表组织学习的速度，C代表环境变化的速度。

瑞文斯主张，任何机构，唯有其掌握知识的进程快过外界环境演变的节奏，方能达成永续发展。所以，一旦遭遇变局，我们唯一能采取的行动便是迅速掌握新知，并且积极适应环境更迭。

所有机构都遭遇着相同的外部环境波动，必须迅速掌握新知并积极适应调整，不过那些旗下拥有数百个分支机构或关联公司，员工数量达到数万乃至数十万，业务范围覆盖全国乃至全球的特大机构，想要达成这种目标，其挑战程度远远超过初创企业和规模较小的组织。

宁高宁对于持续开展团队学习的观点是：团队学习法可以逐步在会议中实施，它将塑造我们未来工作与学习的思考模式，也会成为团队构建和文化形成的重要途径。

集体钻研时，寻求对策的方式并非凭空想象，也不是由某位成员执笔、再由他人宣读一遍。这种做法的根本要点在于，集体中蕴藏着所有才智，每个人心里其实都明白如何处置，只是必须借助恰当途径，才能将它们梳理、调动并提炼升华。这正是宁高宁经营公司的关键诀窍，值得所有公司学习。

什么是团队学习法

团队学习指的是什么？要弄清团队学习，得先明白行动学习，团队学习就是建立在其理论上的实践方法。

行动学习是雷格·瑞文斯在20世纪70年代所倡导的一种管理方法，这种方法论具有创新性。

瑞文斯在创立行动学习理论时，确立了行动学习的基本原理L = P + Q。其中Q（洞察式提问）部分借鉴自卡文迪许实验室的实践。此外瑞文斯还设计了行动学习的三个层级体系，分别是alpha、beta和gamma。值得注意的是gamma层级的设计灵感，直接来源于这段物理学研究经历。

瑞文斯在1971年推出了《怎样培养杰出管理者》这一著作，通过这本书，他首次阐述了行动学习的相关理念和具体做法。依照瑞文斯的构想，行动学习指的是一个团队围绕实际存在的、亟待处理的难题，进行提问式探究、批判性反思、交流式分享、体系化策划的活动。这一过程既能有效攻克问题，也能够促进团队整体和成员个体的成长。

瑞文斯关于行动学习的概念主要体现在两个方面：

第一，采取行动是任何学习的基础；

第二，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。

二十世纪九十年代初期，中组部培训中心开始留意行动学习法，并着手展开研究工作。1998年，由时任中组部培训中心主任的陈伟兰女士主持，该中心率先尝试将这一方法付诸实践。

华润集团率先采用了行动学习模式，这一举措得益于陈伟兰女士及其团队的鼎力支持。

2000年开年之际，这个项目起初并非称作“行动学习”，而是定名为“高层培训”。彼时，华润集团高层正遭遇从贸易转向实业的深刻转型难题。他们借助行动学习法，开展持续性研讨并付诸实践，同时在运用过程中不断优化调整该方法，最终形成的模式与后来被称为“团队学习”的方式更为相似。

团队学习的核心在于：组建一个由不同部门、不同层级人员构成的实践团体，针对公司实际存在的挑战或机遇，借助系统化的方法工具，一起深入探讨、批判性思考、制定对策并实施，然后不断追踪以实现预期效果，同时借此机会增强个人能力并促进团队协作。

宁高宁在此谈过观点：团队学习是培养团队的基础方式，要重视内部讨论，也要关注调研时的理论水平和专业性，通过团队学习应能产生新的商业模式，这种模式需比公司原有业务更深入、更系统、更易实施，最终要形成一个完整的解决方案。要真正进步，必须先听取权威建议，接着剖析症结所在，然后探明实施路径，这样方能获得提升。

团队学习对成员组合的要求比行动学习更高,参与者需属于一个利益相关的整体,他们不是表面上的临时协作单位,而是前后端紧密配合的多个业务板块,或者是上下级之间深度联动的各个管理层级,大家在日常工作里已经建立了稳定的工作联系,都是凭借专业特长和共同目标聚集在一起;团队学习要处理的课题,正是这些成员实际遇到的真实共性问题,而不是别人硬塞给他们的难题。

团队学习法对领导力的提升

组织进步过程中，领导作用很关键，麦肯锡对七百家西洋巨企展开研究，结果显示，领导水平好坏，直接关系到公司业绩提升。

波士顿咨询公司对2039位商业领袖进行了调查,结果显示,领导能力培养是这些企业负责人最为重视的事项。另据美国培训行业相关数据,有30%的培训开支是用在了领导力提升方面。

因此，很多公司都将领导力的提升作为最为重要的工作之一。

杰克·韦尔奇在个人回忆录里，通过“以人为本的企业”和“重塑克罗顿维尔，重塑GE”两个章节，着重阐述了人才对于GE持续发展的决定性意义，毫不夸大地说，领导人才的培养是该企业永续经营的诀窍。

中国商界泰斗柳传志先生归纳联想运营的三大支柱为“组建团队、规划方向、引领团队”，企业运营的核心基点是负责人。

宁高宁在其“五步组合论”中也阐述了“挑选管理者、构建团队、规划方向、建立优势、实现效益”，同时强调领导者是管理的出发点，这确实是企业运营最核心、最根本的起点，即从选定CEO和优秀领导者开始。

领导能力对企业成长极为关键，各公司为此投入大量精力，积极尝试多种方法来增强这方面的能力，并且持续进行相关培养。

如何有效地提升领导力？有哪些方法和路径？

彼得·德鲁克的著作《卓有成效的管理者》包含诸多论述，这些论述颇具启发性，值得深入探究和实践。

管理者的核心职责，在于进行深入分析或智力活动，这种工作是无形的脑力付出。如果分析过程没有效果，那就相当于没有取得任何成果，分析活动本身也不会继续进行。

戴维·尤里奇在其著作《可持续领导力》中，也阐述了提升领导力的三个关键点，分别是审视自身、洞察内心和探索潜能，这一见解与彼得·德鲁克的主张不谋而合，二者旨趣相仿。

宁高宁执掌的诸多企业里，团队学习是增强领导者能力的关键途径。

二十多年来的经验表明，团队学习方式助力中化集团、中粮集团、华润集团建立了各具特色的领导文化，尽管这些企业存在差异，但经过分析发现，它们的领导理念包含若干共同点，例如都体现出包容、直率、集体智慧、互信等特质；此外，这几家企业的管理者在经营观念及管理实践上也有很多相似之处。

这种共同特点的形成，关键因素在于宁高宁二十多年间管理理念始终如一，然而这种理念之所以能在领导层中普遍接受并得到执行，核心原因在于团队学习方式产生了效果。

团队学习方式着重于思想层面的革新，借助各式手段和机制以及环境的影响，促使成员放下个人戒备，审视自身、检视己过，如同机器移除了既有程序而部署了全新程序。

这确实是一项艰巨的革新，不过集体进步至少能确保原有工作模式的改进，无法确保所有成员都回归原位，然而至少能使某些成员愿意重新参与。

宁高宁觉得，领导能力进步最核心的有两项：认识自己、审视自身。只有先做好这两方面，才有可能实现理论与实践的统一。

我们接受过大量培训，学习了诸多管理方法，然而若非发自内心地认同和接纳，不清楚自己究竟需要什么、排斥什么，更不明白自己的思维习惯，就很难实现理论与实践的统一。即便拥有再多培训机会、指导帮助、实践经历，成效也不会十分显著。

了解自身状况，就是对自己进行审视，清楚自己的优点和缺点，这样我们就能扬长避短。深入剖析，就是要进一步深度琢磨，我们为什么会形成现在对管理和领导的理解与做法。

深入分析能让我们明白个人思维方式的本质，以及其运行机制。认清这一点，才有机会调整和提升它。持续进行自我审视和自我意识培养，才能达成卓越的言行一致，这是一个由外部影响引发、内部动力驱动的不断循环的过程。

提升领导力常用的4个方法

各种手段与资源，皆是为了辅助领导者，特别是高层管理者，能够更好地认识自我，并增强其内省功夫。

借助这两个关键点，领导者能够迅速增强管理能力，更有效地指引团队达成既定目标。针对不同组织的特性以及成员的差异，我们运用多样化的策略手段来开展工作。

特色工具包括，心智模式反思分析法，还有犀利提问法，以及乔哈里窗，再有就是自画像。

1. 心智模式反思分析法

每一种行动都有其独特的思维基础。只有深入分析思维基础，才能比较清楚地了解当前行动产生的原因，同时也能更好地研究新的行动方式。

这个工具旨在辅助领导层进行深刻自省，全面审视思维定式。它能够细致拆解现有做法，挖掘其深层顾虑与固有认知，同时引导人们构思创新实践，并探究为何某些新方法未能实施。

这个工具逻辑严密，洞察力强，不过使用起来挑战不小。接下来我们分析它的构造方式，并展示如何运用。

实际操作中学员的反思和剖析图

这种方式的优点在于：心智模式反思分析法有助于揭示各自的思维过程，把零散的念头梳理成体系，把含混的见解变得清晰明了。

只有准确把握了思维定式，才有可能探究出行为丰富性的根本缘由。借助剖析，能够发现较为深奥的意识框架和思索环节。这一环节是众多人士很少深入研究的。

但若要切实发挥作用而非流于形式，必须投入充足时间来运用这个工具。多数人无法迅速领会。实施步骤需要恰当的协助和指导。

许多人极难敞开心扉，防卫心理十分严重，不肯显露内心深处最为隐秘的角落，需要留意实施有效的引导与维护。

必须创造十分安稳的环境，彼此扶持，并且严格保密，这个方面十分关键。

2. 犀利提问法

经过反复探究问题，持续修正设想，深入审视自身疑问并理清症结，终于识别出个人面临的核心困境。

步骤：

案主陈述自己遇到的难题：在职业方面最让人费解的情况是，

其他组员询问背景（如需要）。

犀利提问第一轮（每人一问一答，2分钟）。

案主点评：有无犀利问题、触动与调整。

犀利提问第二轮（快问快答）。

案主点评并决定问题是否被重新描述。

这种提问技巧是洞察本质的得力助手，能引出触及根本的精辟问题。不过，使用不恰当的话，它也可能沦为形式主义的摆设。实际运用时，常常因为以下状况而丧失其锐利性。

案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”。

提问者以粉丝状态“咨询”案主。

强调客观困难，出现抱怨情绪。

提出的问题越来越具体、封闭，越来越不犀利。

问题或答案太宏观，无法实现2分钟快问快答。

提问者忘记致力于提出犀利问题。

双方脱离探询，陷入“证明自己对”的辩论。

尖锐发问技巧是一种促进深度交流的手段，极具效果。通过了解他人独特的见解，能够拓宽我们的认知范围，促使更深入的探究。这种方法的核心要素在于其尖锐性，双方都必须聚焦于问题的根本，以关心和进步为目的展开沟通，只有这样才能够确保我们取得理想的沟通效果。

然而，同样值得留意的是，难以迅速进入从容而深刻的状态，往往需要逐步适应，因此必须具备足够的耐心，给予大家充足的时间以便调整。

许多人害怕提问过于直率或触及本质，会让对方难堪，也怕反被对方盘问，因此提出的疑问大多无关痛痒。这种情况下，主持人应当积极激发并带领参与者进入深刻探讨的氛围。可以借助让当事人根据锐利程度给予提问者奖励等方式来明确锐利的标准进行引导。

3. 乔哈里窗

这一学说最早出自乔瑟夫（Joseph）与哈里（Harry）之手，诞生于五十年代中期。该学说将人际间的信息交流视作一个窗格，此窗格被划分为四个部分：显见部分、隐藏部分、盲点部分和未知部分，个体间顺畅的交流效果源于这四个部分的有效整合。

需要先确定各个地方的可用空间尺寸，然后要有所区分。在集体学习讨论时，应当坦诚自己的不足之处，展现真实的自己，这样更便于赢得同行的信赖，也更容易得到他们后续的协助；接着，要借助他人的力量发现自身的不足之处，一起合作来探明未知的领域。

我们的开放区域将变得极为广阔。心胸开阔的领导者更容易赢得他人的信任和追随，也更容易带领大家达成目标。

4. 自画像

要求大家写个200字的自画像，要从工作和生活上反映自己。

宁高宁觉得，领导者对自己的了解程度，影响着团队管理方式、交流技巧以及如何发挥他人优势。

人数不超过四十，可以选用画像猜人法，先由引导者随机抽取一张并宣读上面的文字，接着参与者们竞猜画中是谁，一旦猜中，请画像主人上前诵读接下来的内容，再分享一个自己钟爱的经历，然后继续抽取下一张画像并宣读，循环进行这个流程。

每人完成时间限定为2分钟，40个人整体耗时大约在90到100分钟之间

方法二：参与人数若超过四十，为防止场面松散，可以分成若干团队，各自开展成员肖像描述及个人偏好的事项交流。各团队活动结束后，引导者能够随机选择某个团队中的成员，探询其钟爱之物，或者邀请该团队中肖像特征最为显著的成员，面向全体同学进行陈述。

借助自我描绘的途径，个体敢于揭示个人不常提及的部分，经由交流加深相互认识，促进彼此间的信赖，构建和谐且富有支援的环境。

写在最后

拉姆·查兰在其著作《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》里，把领导能力的发展过程划分为六个步骤，具体包括：开始时负责自我管理，进而负责管理下属，然后负责管理经理人团队，接着负责管理业务单元，之后负责担任事业单元负责人，再往后负责担任企业高管，最终负责担任公司最高行政领导。

每个阶段都有不同的职责要求，也有不同的挑战和困难。

因此，要使各个时期负责人的指挥才能得到充分施展，就必须量身打造内容，并开展专门的培养活动。

领导力并非固定不变，方法也非一成不变，团队学习的途径因人而异，也因团队而不同。

依照宁高宁的见解，团队学习的根本宗旨在于激发每位成员的参与热情，促使他们主动贡献力量，借此让机构内部更加融洽，共同目标更为明确，整体运作效率得以提升。