阿里巴巴网络通讯事业部成立背后的故事：从20人到100人的快速集结

2013 年 9 月 10 日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，此事业部由“旺信”和“来往”构成。9 月 23 日，阿里巴巴对外推出新一代即时通讯软件“来往”。这是阿里巴巴成立网络通讯事业部后，其产品的首次升级亮相。

台前有精彩的亮相，而幕后有着一段不为人知的故事。卢洋回忆道，当无线业务团队刚刚成立之时，人数仅有 20 个人。在这样的情况下，如果要将其提升为事业部，仅仅依靠外部招聘是不切实际的。所以，当时的策略是从各个子公司迅速抽调人员。仅仅一个礼拜的时间，就有 100 个人从各个业务部门集结完毕，并且这是在充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿的前提下做到的。

如果整个公司的文化是纯粹以业绩为导向，那么山头主义的现象就很容易出现。每个部门都只考虑自身的利益得失，在这种情况下，成熟业务对新业务自发提供支持是很难做到的。卢洋表示，正是因为有阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能够快速发展起来，不然的话，集团的业务越复杂，内部的协同性就越难以达成。

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，

2001 年，阿里内部将“简单、激情、开放”等价值观奉为圭臬，此即“独孤九剑”；

2003 年，阿里巴巴将价值观纳入绩效考核体系。这一举措具有“争议性”。该价值观在绩效考核体系中所占权重为 50%。有时其权重甚至会更加畸重。

在阿里的招聘历程中，曾多次出现因价值观方面的原因，将一些精英人才拒之门外的情况。按照卢洋的说法，其原因在于，如果一个人的价值观与我们不相符，那么他的能力越强，进入之后对组织造成的破坏就会越大。

阿里巴巴的文化其实很简单，它与互联网的基因是一致的，呈现出开放和分享的特点。在卢洋的视角里，这种企业文化不但能够应对因业务持续变得庞杂而可能引发的“大组织病”，还能够确保一些对公司发展有利的先进制度能够真正地得以实施。

阿里巴巴对转岗制度进行了调整，目的是激发员工工作的自主性，同时优化体系内的人力资源流转。

以前员工转换工作需得到部门主管点头同意。如今只要接收方同意，原部门主管就需无条件放行员工。

这个制度不是难以想到。然而，在企业内部真正实施起来却很困难。如果各个主管不能真正接纳企业文化中的包容精神，那么制度很容易就会向现实业务发展的需求妥协。卢洋说道。

也正因为如此，在互联网环境瞬息万变的情况下，阿里巴巴在多个行业掀起了变革，它持之以恒的是企业文化。卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这种企业形态将与现有的组织模式完全不同，而能够得以有效运转的关键在于开放和分享的企业文化。

这一点永远不会改变。其他的都属于方式方法以及战术层面的范畴。后者需要持续进行创新。然而，文化的根基是固定不变的。

贰

即使是毒草，也让他长在阳光下

然而“强大”的企业文化怎样才能摆脱被搁置一旁的窘境，进而成为有效的管理工具呢？阿里巴巴的策略为：将虚事做实，也就是借助各种形式的设置以及各种程序动作，让员工能够看得见、能够感受得到、能够理解得了。

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个场所。实际上，很多公司都有类似的设置。然而，阿里巴巴的这个内网有着独特的气息。在这个内网之上，员工能够直接说出部门主管待遇不公的情况，能够对公司的某项政策规定提出质疑，甚至集团高管走马上任也可能会遭到反对和“围攻”。一位阿里员工说，可以抛开层级去讨论任何事情，也能抛开对错去发表任何观点。甚至高管的观点，经常会被员工“减芝麻”，也就是不同意。

形成这样的氛围并不困难。意思就是要让员工相信他们可以这样做。实际上大家所关注的就是高管的言行以及他们的回应。卢洋这样说道。

这样的例子在很多地方都能看到。在阿里的历史进程中，有一位被高管辞退的员工，他发帖详细列举了前者的不公正行为。帖子发布之后，引发了大量同事一边倒的声援。然而，随后高管迅速做出回应，说明了原因和意见，并且也获得了跟帖的支持。最终，在两方意见相互对立的情况下，CEO 陆兆禧出面，将 HR 的负责人、当事员工和主管都召集到一起进行公开讨论，同时现场情况也同步直播给了所有员工。

一切管理上的问题，像管理者的不成熟以及员工的不理解等，都可以说出来。卢洋表示阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让它长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养下，每位员工都能以平等且客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另一个安排里，项目推进是以“共创会”的形式来开展的。老板自身或许本来就有想法了，然而依然要先把问题给抛出来，让大家一同参与其中。经过好几轮之后所形成的结论，有这种可能，即跟老板最初的设想是相同的；也存在另一种可能，那就是比最初的想法还要更优。上述员工介绍称，这样做的好处在于，因为是大家一起共同参与而得出的结果，所以员工对于项目的理解以及项目未来的执行都会更加顺利。

这些做法让阿里开放、透明的企业文化被员工接纳和吸收，并且激发了员工的创新能力。卢洋说，这些设置在其他公司或许也有，但关键在于能否做实。

价值观的量化是一条“做实”的有效途径。阿里广为人知的“六脉神剑”较为简单，包含客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业这些方面。

每一项都有具体的解释以及详细的内容，并且能够与绩效考核一一对应，例如：

“激情”被定义为“乐观向上，永不放弃”。这包含以下 5 个方面：

- 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；

- 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；

以积极乐观的心态来对待日常工作。当遇到困难和挫折时，绝不放弃。要持续自我激励，并且努力提升业绩。

以乐观主义的精神以及必胜的信念，对同事和团队产生影响并起到带动作用。

- 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

员工介绍称：1 分的激情是什么样子的呢？6 分的激情又是什么样子的呢？这些都有具体的细则规定。在进行绩效考核的时候，员工需要依次举出自己的工作案例，然后向考官进行说明。

尽管进行了丰富的延展且做了充分的考虑，然而工作中的复杂性无法被有限的文本所完全涵盖。卢洋表示，即便为价值观设置了量化的指标，但它毕竟不是纯粹的科学，然而正是通过这种方式将其做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。

阿里的管理者会定期与员工进行工作复盘。在这个过程中，能够针对价值观的具体细则找到依据。沟通时常常会发现双方对某一方面的认知存在差异，而这在阿里看来是最为重要的。实际上，这促进了双方的有效沟通，在观点的碰撞和意见的互换中，让大家对价值观的理解更加深入，通过这种方式做实了企业文化，真正的学问就在这里。卢洋解释道。

有很多类似的方式，但在卢洋看来，这些都不是最重要的。他认为，工具也好，方法也好，都只是解决问题在战术层面的事情，要是真去寻找的话并不困难。而真正具有决定性的是出发点，只要有了这个前提，即便现在没有好的办法，尝试没有成功，最终也一定能够找到。

叁

收放自如：管理不是一种控制

阿里的一切规章和制度，其出发点在于调动每一个人的积极性与创造性，要让员工的能量能够最大限度地释放出来。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？

管理不能被想象为一种控制，因为那是工业文明时代的思维方式，在标准化流程的情况下，管理强调的是效率；然而，互联网时代技术革新不断涌现，此时就需要最大限度地激发员工的自主性。卢洋表示，在当前的产业环境中，人力管理应当彻底转变思路，只有这样才能实现全体员工的集思广益，避免仅仅依靠“顶层智慧”而导致的创新瓶颈。

阿里给予了员工充分的施展空间和创新冲动，“赛马”便是一个很好的体现。员工只要拥有好的想法和创意，就能够提交给阿里的项目委员会。一旦经过审批，员工便可以放手去开展项目。集团会为其配备人手、提供资金，甚至还会给予期权。阿里的很多好项目都是通过“赛马”机制成立的。在阿里的历史进程中，有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后该项目扩容成五六十人的团队，成功闯入该领域内的全国第一梯队。

阿里不仅鼓励员工进行自由创作，还对此给予了极大的耐心与包容，并且这种政策不存在职位有大小高低的区别。

“放任”的结果时常会带来令人意想不到的惊喜，有些事例甚至让阿里内部的员工都感到有些难以置信。例如，一位刚刚入职的员工“不务正业”，花费了 8 个月的时间痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然予以接受。对双方而言，这都是一种“冒险”：倘若员工没有取得突破，那么高管就难以推卸责任。然而，最终这位员工的技术方案被纳入了全球性的技术标准之中。

对于员工的培养并非仅仅依赖于一个完整的培训体系，这个完整的培训体系是有必要的。并且，阿里一直在进行各种方面以及各种类型的培训。卢洋觉得，这些培训仅仅是企业员工培养的基础性举动。而更为重要的是员工自主性的培育。我们的整个制度是鼓励创新的，并且是能够容错的。会给员工一定的空间。在实战中的磨练对员工的成长是最有帮助的。员工在这个过程中，能够享受到成就感，也能够享受到成长的快乐。

阿里文化强调“快乐工作”，这成为可能。不仅有小的制度安排，在整个晋升体制方面，阿里也奉行“自由”原则。比如，阿里员工的晋升并非由主管决定，而是要结合一年的工作情况自己去判断和决定。如果员工认为自己达到了晋升的某一层次和水平，就可以提交晋升申请，由各个部门的资深同事进行考核，员工要做述职报告，评委进行投票决定。

不过，自由且活跃的那些“分子”怎样才能被纳入到整个组织的有机体当中呢？员工所具有的自主性又怎样才能与企业的需求相互匹配呢？

需要给“自由”设定一个前提，例如，晋升请求是由自己提出的，并且判断的标准是透明公开且具体细致的；转岗没有主管方面的限制，不过存在一些硬性条件，其一就是在现有的部门至少要待满一年，其二就是绩效考核要达到一定的水平。卢洋表示：“这样就能避免员工因逃避而转岗，确保真正优秀的人才能够流动起来，只有这样才是‘活水’。”

肆

HR坐镇：2/3出自业务部门

接受采访的阿里员工强调，阿里巴巴的文化管理能够得以推行，是由一系列体制和制度共同发挥作用完成的。在这个体系里，HR 起到了极为重要的作用，也就是说，阿里巴巴的 HR 是其文化管理的关键执行者。

很多公司中 HR 的定位有所不同，后者主要是协助业务部门进行简历筛选，其角色更侧重于功能性和辅助性。然而在阿里，HR 是一个战略性的部门，其角色定位可简单概括为以下四点：HR 与业务紧密结合，能成为业务的伙伴；能伴随业务成长；能够推动文化发展；能够促进沟通。

要达成这样的预期，HR 必须对部门业务和员工需求熟悉并了解。所以，阿里的 HR 团队构成较为多元化，500 多人里有 2/3 来自技术、产品、运营等各个业务部门，仅有少数是专业 HR 出身。

这样的 HR 能够细致周密地料理阿里的“家事”，从日常文娱到晋升庆祝，都能体贴入微地考虑员工的需求。阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，该期刊详细介绍了员工一年的工作情况。在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励。比如到第五年时，HR 会提前发邮件提醒部门主管，部门主管会像庆祝生日一样为员工做准备。

阿里的 HR 除了有“人性化管理”这一面，也有铁腕的角色。也就是说，除了大部分公司 HR 所做的常规动作之外，阿里的 HR 肩负的责任更重。

首先要在面试过程中严格审核员工的价值取向，防止出现“用人部门因急于开展工作而忽视价值观考察”这种情况；

在日常业务开展期间，阿里的 HR 有一个特别的设计。他们会给各个业务部门配备专门的人员，这些人员会进行现场的督导巡视工作。他们会与员工进行谈心交流，查看是否存在文化方面的问题，以促使组织能够符合阿里的发展方向。

阿里的 HR 如同毛细血管一般，如前文员工所比喻的那样，深入至每一个业务。若部门业务发展态势良好，然而却有可能违背了阿里的价值观，在此情况下，HR 便会挺身而出提出质疑。