大厂裁员机制揭秘：京东、阿里、美团等如何选择裁员时间、人员及业务线

【概括】

一个问题可以帮助读者了解大工厂的“咔咔咔”裁员机制是如何运作的。

如何选择裁员的时间、人员规模、业务线，如何决定哪些人“点击”。

（注：本文并没有描述具体的大工厂，每个公司都有自己特殊的流程，所以所描述的流程可能并不适合所有公司。它只是为大工厂裁员提供了一个逻辑框架，具体操作可能有是流程和操作中的附加节点以及前后顺序的变化）

【文本】

京东、阿里巴巴、美团。 。 。各大工厂纷纷开始裁员，几乎涉及到所有岗位。裁员的情况多种多样，有小P裁员，也有大P裁员；因业绩不佳和业绩良好而裁员；对盈利的业务线和无盈利的业务线进行裁员。亦切；非核心裁员，核心也有裁员；年轻人下岗，老年人下岗；校招人员也被裁，十几岁的也被裁；有一年内刚刚晋升的，有一年半内晋升三级的未来之星，也有无限期合同的。以及15年以上经验的老员工等。

裁员的选择也让人匪夷所思。一个部门裁掉了两个人，离开的都是业绩A的，业绩C的则留了下来。有的部门，升职的人留下了，有的部门，获奖的人，表现不佳留下了。的。

面对这些奇怪的现状，作者从公司制度、团队管理、人性折磨等方面进行了梳理，并讲解了大工厂的裁员是如何操作的，以及最终如何确定谁被裁掉。

所以我希望这篇文章能给读者带来以下几点：

【如果你是中小企业管理者】帮助了解数十万人的大工厂的战略执行系统如何帮助企业快速反应、扩缩自如、进退不乱。裁员是指大公司在战略制定或审查过程中将战略从扩张调整为收缩。收缩和裁员的制度与扩张和招聘的执行制度相同。也许这篇文章对规模为 200-7,000 人的公司的管理者更有用。

【如果您在大中小型工厂工作】帮助您系统地了解每天听到的：财务报告、业务盘点、人才盘点、团队管理等，以及如何将它们一一联系起来最终决定解雇谁。如果你知道它是什么，为什么会这样，你就可以在以后的工作中多加注意。

事实上，大公司的裁员是有组织的、有步骤的、系统的。一次性裁员数千人，包括销售、运营、采购、产研、物流、HR、财务等部门。下岗人员还需要有协作，高管、HR、业务和产研领导、初级领导、法务等工作配合，保证业务不受影响，是一个相当复杂的过程。之所以能够非常高效、利落地进行，是因为它有成熟的战略执行体系支撑（虽然不是专门为裁员而设计的，但裁员也是战略执行的一部分）。

【裁员时间安排及裁员的一般流程】

大工厂裁员的几个时间点：

第一次年度战略规划后2-3个月：一般在年度、季度审核时间点后2-3个月，通常在Q4开始年度规划，并在次年1月或2月完成战略解码。大致确定业务并进行预算PK。如果要裁员，可以对人才进行快速盘点，也可以直接使用之前的盘点结果。整个过程大约需要2-3个月，所以如果根据上一年的经营业绩决定裁员，通知员工的时间很可能会在3月份左右，或者更慢的4月份。

有同学认为，4月份的裁员是因为公司一季度的经营业绩不佳。大多数都不是。更有可能是由于上一年的经营业绩。不过，大工厂人多，各个部门裁员的执行进度也不一样，所以会有一些要到4月份才通知。但对于很多小公司来说，可能是因为第一季度的经营业绩。

大部分因Q1经营业绩而导致的裁员要到5月份才会通知。

第二次是年中战略审查后1-2个月和季度战略审查后1-2个月。年中战略回顾通常是在前六个月的经营业绩基本确定之后进行。 7、8月是可能出现较大调整的节点。如果出现重大调整，就需要重新解码策略，需要完成一次业务盘点和预算盘点。这应该在八月或九月完成。不过，由于下半年是业绩高峰期，一是需要的人较多，二是需要观察。下半年的增长，因此更有可能采取减少和冻结招聘的策略。这也是为什么很多猎头认为大部分大公司会在下半年、尤其是10月份左右冻结招聘。

那么大型工厂裁员的一般流程是怎样的呢？

大工厂的裁员可以理解为公司战略从扩张转向收缩，然后需要激活战略执行系统来实施这一新的战略目标。所以，还是需要做一些动作，包括业务盘点、预算盘点、人员盘点。 ，上下左右对齐。

裁员的一般流程：

【裁员的主要因素】

裁员的最大因素是老板们对未来是乐观还是悲观。如果他们悲观，他们就会在冬天减肥。第二个因素是公司盈利速度是否放缓，是否出现亏损也是重点考虑的因素。第三，调整组织，通过更替激活活力也是考虑的原因之一。公司账上有没有钱，对于小公司来说是是否裁员最关键的因素，但是对于大型的一线厂家来说，就和公司账上有没有钱（资产、现金、现金等价物等），但不一定那么大。

以京东为例。京东2022年的处境是“增收不增利”。一季度营收增长26.3%，亏损30亿。去年同期净利润36亿，其中新业务亏损23.9亿，占大部分。新业务指京西、国际等，也是裁员重灾区。这很可能是京东第二波裁员的主要原因。影响最大的裁员是331人的裁员（3月31日之前）。裁员331人的主要原因应该是京东2021年Q4的盈利表现，2021年Q4亏损52亿，Q3亏损28亿，合计80亿，所以裁员应该在春节前就开始酝酿了。假期结束后，只是多方博弈，制定如何裁员的计划。至于第二波裁员，猜测很可能是观望一季度盈利情况后采取的行动。这可能是做出 331 决定时需要考虑或不考虑的一个项目。

你说京东没钱？未必。财报显示，截至2022年3月31日，京东持有流动资产2996.7亿，其中766.9亿为现金、现金等价物和限制性存款。所以账户里有多少钱并不是关键。

有同学可能还会问一个问题，就是像京东这么大的公司，亏损了并不一定需要裁员。这是正确的。如果再考虑两个原因，就更容易理解了。第一个是京东是一家公司。高度重视成本的企业持续在各BGBU进行小规模裁员；其次，他们对未来整体的经济环境和发展空间不是很乐观，所以裁员其实是大概率会发生的事情。

阿里巴巴宣布裁员让人有些意外，但也在情理之中。大规模裁员在阿里巴巴历史上并不多见，但也并非闻所未闻。据说，2001年萨维奥加入阿里巴巴时的一件大事就是裁员，让阿里巴巴每月的消费180万美元减少到50万美元，将阿里巴巴的寿命从5个月延长到18个月。

上一财年，阿里巴巴净利润为619亿元人民币，同比下降59%。若按照非美国通用会计准则计算，净利润为人民币1363.88亿元，同比下降21%。下降幅度比较明显。当然，阿里也不是没有钱。 2021年12月，阿里持有流动资产6751亿，其中现金、现金等价物和限制性存款3331亿。阿里巴巴并没有因为没钱而裁员。主要原因是对未来不乐观。例如，财报发布后，阿里巴巴管理层在财报电话会议上表示，“由于3月份内地疫情死灰复燃，国内业务受到严重影响。 “考虑到不可控、难以预测的风险和不确定性，我们不会提供今年的财务指引。”

阿里巴巴是一家需要创新来实现增长的公司。无论是淘宝、支付宝、阿里云还是菜鸟，几大增长都得益于业务创新。京东没那么需要。更需要的是稳定增长和强有力的成本控制。京东整个战略执行体系对于创新的支持力度并不大。它是一个从上到下、左右高度协调的高执行力系统，但确实能够高效执行策略。 ，用你的优势挖洞，用你的实力挖洞（有时间我会单独写一篇文章分析京东的战略解码和执行体系）。

综合来看，京东解决的是成本和利润的问题，阿里巴巴面临的问题是增长。因此，裁员可以部分解决京东的问题，但不能解决阿里的问题。只有创新才能解决阿里的问题。

【整体裁剪多少钱】

有多少人将被解雇？这应该是一个连老板一开始都不知道的数字。会根据目标和盘点结果逐步明确。不是一下子全部裁员，而是会有一个观察期，每一次都会进行审查。可能会增加或减少。没有统一的标准，与每个公司自身的目标有关。即便一年净利润100亿，公司的目标是120亿，可能还需要裁员。预计一年亏损30亿，但目标是将亏损控制在40亿以内，而且可能不会裁员。因此，这是一个关系到老板们对未来环境的信心、公司的发展现状、前景和对目标的期望的结果。

大型制造商的多次裁员很可能是由于其业务复杂性较高以及对未来持悲观但仍观望的态度。根据每项业务分析的结果进行调整。如果成绩不好，我们会继续减分。如果结果好的话，我们会减少分数。例如，京东331的裁员很可能受到去年Q3、Q4经营业绩的影响，而2022年Q2正在进行的裁员则受Q1业绩影响很大（Q1亏损30亿）。第一季度的经营业绩将于四月份进行审查。如果有裁员意向，那么就要进行业务盘点和预算盘点。一些公司或者大工厂的内部部门也会进行人才盘点。库存结果将于5月左右出炉。这或许也是一些主要厂商继3月份之后5月份重启裁员的原因之一。

关于618：今年618的结果不仅是公司的一件大事，因为它很可能与大工厂很多员工的工作问题有关。 618过后，正好到了年中战略回顾的时间。如果618的结果不及预期，那么新一波大规模裁员将不可避免。如果能够达到预期或者超出预期，裁员规模会更小。 618裁员的影响预计将落在8月和9月的员工身上。

【哪些部门会被裁减？】

从公司的角度来看，裁员主要是想摆脱与公司新战略不匹配的人员，包括因业务变化而出现的结构性人才错配。你可能很有能力，但是公司不再需要这个能力，或者你的绩效很低。低潜力员工。这就是为什么有些企业一边裁员一边招聘，因为他们需要调整人才结构。

从BGBU的角度来看，哪个领域是重灾区，主要取决于两个因素：一是当前业务是核心业务还是非核心业务；第二，当前业务是否盈利；

其中一些是由于前几年摊位的扩张、外部环境的变化，或者是业务的调整，比如社区团购、前两年的战略投资项目等。但由于业务发展和盈利能力需要减少投资。 ，核心业务不算核心业务，只能算战略业务，所以是非核心、不盈利的业务，??比如阿里巴巴的MMC、京东的京喜、京东国际。他们处于非核心业务+亏损象限。

从这里也可以看出一点。业务收缩期间，应更多考虑内部岗位调动，对战略业务持谨慎态度。对于京东、阿里这样的大公司，尤其是GMV不高、人员众多，人员效率很低。产量显然太低了，而且是一个亏损的业务线。

【各团队裁员名额划分】

球队之间名额的确定并不是机械地按比例分配头名，而是一个达成共识的过程。例如，如果上层团队获得20%的配额，那么并非所有团队都必须裁员20%。有的球队可能有30%，有的球队可以招募。当然，按比例分配裁员指标是最常用的方法。

当一个大团队有多个业务线时，这些业务线的重要性是不同的。比如，有的业务是大老板看重的战略业务，有的业务是边缘业务，有的业务是小老板看重的业务。我们应该做什么？ ？

需要做两件事，一是再次进行业务盘点，二是进行预算盘点。企业存货是确定企业的发展阶段、重要性、投入和产出。除了业务指标，比如用户、GMV等，另外重要的一点就是盈亏指标，包括成本、营收、利润等，盘点的最终结果就是从公司收到的预算。切断部分业务全部业务的决定是在这个阶段做出的。为什么叫“又”，因为企业盘点是一个“W”的过程。

预算流程可能是各个团队及其上级之间争论最多、花费时间最多的领域。因为预算决定了两件事，一是有多少钱可以完成部门和部门负责人的KPI，另外一个重要的是预算决定了有多少HC，裁掉多少人，或者如何处理。许多人被雇用。对于业务部门来说，基本的认识是，最终能拿到的预算多少，决定了人员数量的增减。

但对于一些企业的生产和研究来说，情况就复杂一些。

也有一些大工厂实行内部小单元作业。该系统的核心是强大的预算和成本控制。每项业务的预算在期初确定。产品和研发的预算只有很少或者几乎没有，然后业务的一部分预算会作为研发预算，所以生产研究的预算主要是根据业务，期末，企业根据产研部门的需求和项目成本，向公司内部的甲方、乙方等产研部门结算费用。业务预算的增减将直接引起产研部门的增减。员工或裁员。在这种模式下，产研部门的命运其实并不是独立的。这样的话，这个业务线对应的生产、科研院所，有的命运会好一些，有的命运会更糟。

产研裁员的数量不仅取决于相应业务的发展和预算，还取决于产研团队内部的配额分配。一个大部门内的各个条线可能会同时进行裁员和招聘。这个时候，新的人员招聘总是要在组织的一定层面内消化的。可能是上级别的团队，也可能是上级以上的团队，也可能是更高级别的团队。人数总是需要由其他团队共享。

还可能存在其他情况。例如，大团队的名额确定了，但由哪个小团队承担责任就需要争论。这个时候就要看队长的拼抢了。例如，有一个情况，某个团队有一个名额无处分配。大领导请下级产品和技术领导讨论。争论的最终结果是，技术可以部分接管产品工作，而产品人员太少，工作负担过重。 ，让技术直接与业务连接，所以我们切出了一个产品。

所以，在这个环节，除了业务盘点的结果外，还需要看大领导和小领导的工作方式，以及团队之间的博弈。有些人有争论的余地，而另一些则没有。

不要以为裁员就这样结束了。商业、生产和研究都被解雇了。接下来是后勤，包括人力资源、行政、财务和其他职位。简单的事实是，这些职位是为业务服务的。当业务萎缩时，配套部门也会同时萎缩。这就像业务和产研在做战略解码时一样，而HR和财务也需要做战略解码，拓展组织能力来支撑业务。当业务萎缩的时候，也需要战略协调，需要相应的缩减。组织规模。

尽管裁员的执行有时看起来是同步的，但它们都遵循同一条主线，那就是公司的战略转变和战略收缩。无论是业务、产研、HR还是财务，都需要像扩张时一样进行战略分解和执行。过程。

【你如何决定解雇谁？ 】

这个环节有句话是：绩效和人才盘点结果作为参考，但直接主管拥有最终决定权。

这也是考验队长人品和品格的一个环节。

现阶段如何确定直接主管？大致有以下几类：

1. 主管收到消息后，将决定放走谁。不同的主管会有不同的表现和行为。例如，有的主管开始找出谁有意向离开，有的主管开始为要离开的人加倍PUA，为要离开的人铺路。

2、有的公司HR会提供一份清单，主要是根据绩效和人才盘点结果。常见的表现不佳，以及多年未晋升而被列在名单上的高级员工，都是这个环节造成的结果。不过HR的名单只能作为参考，可以由直接主管更换。

3、直属主管拿到HR的名单后，会核对是否与自己预计离职的人相符。主管希望离职的人一般分为以下几类：

A、有的主管会根据绩效+人才盘点结果让绩效低或盘点结果差的人离开，比如阿里巴巴的3.25或者京东的C；这种情况一般和HR给的清单差别不大。

B、有的主管会问团队里有没有原本打算离开的人，自己报名，“现在公司有机会”；有时候，签约不一定能赢得名额，但对于极少数球队来说却是一件好事。

C. 有些主管会趁机让那些不高兴或有威胁的人离开。业绩是一个考虑因素，但不是决定因素，所以不管你是3.75还是A，无论是奖励还是晋升，所以都会有A业绩出发。隐秘度很高，但是C留下的奇怪现象。当然，也会有下属抓住主管的小借口进行反击。

D、部分导师会重点招聘学校应届毕业生。这很容易理解。团队下岗后，任务重，人数少。产量不会因为你从校招而减少，但校招也必须占据一个名额。他还没有和公司建立关系，对团队影响不大。一些主管会保护学校招生。这也是看你性格的时候。

4、直接主管确定提名人选后，有的公司会在团队内部的主管会议上召开“会议”，有的则不会。这与公司制度和大领导的工作方式有关。确定最终裁员名单并返回HR。

自愿报名和趁机排除队内对手是A离开和C留在队内的两个主要原因。由于与HR的清单不符，需要进行一些操作。其实HR也不知道该如何解释这件事。干预太多了，原因很容易找到，只要有一个。

另一种现象是高P，大多是由于以下原因：

A、一是取消整个业务线。不管P高低，大家都会离开。

B、由于有些业务相似或相关，在业务盘点时会出现业务合并，团队也会合并。合并之后，总会有人离开。

C、另外，和上面一样，高P也有老板和自愿报名；也会有绩效和人才盘点，也会有低绩效；也会有斗争，也会有人趁机杀人。各级班组经理的老板也可以控制他们的去留，类似于基层小P和小班组长之间的关系。

【裁员谈话】

经历了以上所有步骤之后，这就是员工在被裁员时感受最强烈的部分。 。在大公司，通常是直接主管先谈判，然后HR采取行动。在其他公司，主管+HR一起，或者只有HR采取行动。

【HR在裁员过程中的作用】

虽然HR直接要求员工签订合同，但在这个过程中HR更多的是执行角色，也可能有监督角色。它们携带的指标是相应部门在某个时间点必须减少多少人力预算或减少多少员工人数。至于具体减少多少，其实也没有那么关键。重要的是数量和时间。因此，他们会催促流程，包括名单确定、面试、合同签订、流程提交等，这很容易造成HR在决定裁员的错觉，这意味着HR在承担责任。

【为什么直属主管可以决定解雇哪一个人？ 】

有的同学可能会有疑问，为什么直属主管可以决定放掉谁呢？

在团队管理中，有一个“权责统一”的大原则。公司的战略最终将在执行层得到落实。直接主管是实施团队的负责人。他是团队KPI的负责人，因此他也拥有相应的团队管理权限，包括组织权限。当然会有制衡，主要是两个角色，对应的HRBP和他的主管。在大规模裁员的节奏中，这两个角色的目标就是裁员数量，因此不会产生任何影响。他们此时需要的是一个合理的解释。

从另一个角度来看，大多数企业对团队领导者的要求是“实现团队绩效”。至于用谁来完成团队绩效，那是团队负责人的事。”虽然这在组织建设上不一定正确，但从实践角度来看，这就是大多数企业的现状。因此，在实际操作中，顶头上司拥有非常广泛的权限。

【为什么有些大厂一??边裁员一边招人]

裁员不是为了裁员而裁员，也不是简单地减少员工数量，而是调整人员结构，支持公司发展。如果你从事过供应链工作，可能会更容易理解，就像调整仓库中的品类结构一样。裁员的前奏是业务盘点和战略调整，所以仍然会有新的业务重点和新的业务方向。因此，人才会出现结构性矛盾。组织中具有某种能力的人比需要的多，但具有其他能力的人仍然短缺。

比如，有可能以前不被重视的一项业务，现在被重视了，但组织内部相应的人才储备不够，所以需要招聘人员。一些之前没有的岗位需要增加，比如增加算法人员；有些部门也会趁着这个机会，想要升级员工，更换一些人，这也会导致同时裁员和招聘的情况。

【可以主动申请裁员配额吗】大部分公司都没有非常明确的规定。一般来说是不允许的。在实践中，这是可能的。主要还是看和上司的关系。最主要的是要有一个合理的解释理由，但是如果你的申请不成功，你就要做好离开的准备。人才盘点中的一项就是“稳定性”。一旦提出走却又不走，麻烦就会接踵而至。老板不敢把一些重要的事情交给你。每次盘点的时候都会被反复讨论是否稳定，所以这就是为什么不提或者提了还不如离开的原因。

【特别提示】

在大工厂的职场中，直接主管是最重要的职场关系，没有两个。

在追求工作绩效时，不要忽视与直接上司的关系。当裁员名单提交后，如果没有直接主管的坚持，绩效、奖励、晋升和高潜力是不会实施的。我的周围，有连续晋升三级而被杀的人，其中也有成绩A级的人。也有主管把HR的建议清单替换掉的情况，但是开会的时候就拿下来了，然后他就想办法把它贴上来。

【补充知识：人才盘点】容易被忽视但影响重大的事项

很多同学不关心或者不了解人才盘点，觉得这与自己无关，但事实并非如此。人才盘点是阿里巴巴三大大会（战略、财务、人才）之一。人才清单将影响您在公司中的促销机会，工资增加以及是否被解雇。库存多维目标，例如继任者，人才梯队，发展路径等，以及诸如战略解码结果之类的投入，我们只会简要讨论与个人发展有关的方面。

人才库存是公司建立核心才能的分类帐，结构人们的能力，然后对人进行分类的过程。主要目的是选择可以继续为公司创造价值的人。

通常，公司将遵循以下五个步骤：

自我评估和360评估完成后，主管最初将填写9平方网，并基于此，请在库存会议上对其进行解释。库存会议的结果将输出正式的九平方网。经常听到的结果（例如“高性能”和“高潜力”）来自这里。

库存会议中最重要的内容是指向被计数的人的直接上级，以在会议上介绍其对下属的评估，该会议是由参与者校准的。参与者通常是平行部门的领导者，与会者和观察者只会听，但不会讲话。库存会议之后的结果将成为人才库存的确切结果。参与的角色如下：

人才清单的产出是人才网格，它也是大多数公司使用的工具，并且非常相似。例如，Tencent和JD.com如下：

腾讯的人才清单九平方网格

Jingdong的人才库存Jiugongge（2018）

抽象地，尽管每个公司的每个网格都有不同的名称，但在编号网格之后，网格看起来像这样

该公司使用性能和潜力（例如，该名称可以更改，例如，JD.com后来称其为能力和质量），将员工分为九个类别。被计算的员工将属于其中一个类别。从员工的角度来看，他们将获得不同的待遇（从公司的角度来称为管理措施）。

首先查看对角线上的网格。 1号网格的员工将被消除，也就是说，他们不符合这两个项目的要求；第5号电网是符合这两个项目的工作要求的普通员工，而第9个网格是两个项目都出色的员工。超级杰出的员工，例如一些出色的管理学员，将在这里分发，他们将大胆晋升，他们的激励措施将是无限的。

第2和3网格中的员工称为“ GAP员工”。其中一个基本上满足了要求，而另一个则不满意。后续管理措施是在观察一段时间后进行调整，包括从重要职位转移，降级或消除。

第4和6牢房中的员工是“具有缺点和优势的员工”。他们是在检查中的员工。其中一个是杰出的，其中之一不符合工作要求。第四个网格中的员工被认为具有潜力，但他们没有机会意识到这一点，因此建议是让他们有机会观察和看到。 6网格的员工在短期内被认为为公司贡献了，但是从长远来看，存在隐藏的危险，并将被考虑从重要职位转移。因此，良好的表现并不是一切。

7号和8个细胞中的员工共同称为“高潜在人才”和“具有出色的优势”。一个是杰出的，另一个是满足要求的。专注于培训并提供促销，奖金和公平性的激励措施。

人才清单的结果通常与个人保密。因此，我很难知道被分配到哪个网格。我希望这种机制的简要介绍对每个人都有帮助。

总结，大型工厂的裁员过程涉及系统和手动效应。中间有某些过程和链接，还有手动努力的空间。

【结论】

如果任何朋友在实施公司战略时都会遇到问题，例如无法下台，内部摩擦或部门墙，您可以一起聊天。

如果任何同学在工作场所遇到问题，您也可以一起聊天。

让我们看看世界的外观不同。