从民居到全球 200 多个办公室，字节跳动 HR 如何边开飞机边换引擎？

从8年前在知春路金秋家园诞生开始，字节跳动预计到今年年底将在全球200多个办事处拥有10万名员工。经历了高速成长后，字节跳动HR经常形容自己的工作是“一边飞一边开飞机”。这样做的同时更换发动机。”

如何在短时间内满足公司大量的人才需求，并保证组织的高效协作和文化认同？字节君与在字节跳动工作了三年的HR同学阿水聊了聊他的心路历程。

阿水曾是国内某大型互联网公司的HRBP三号。三年多前，他已经取得了很大的成就，即将进入自己的舒适区。那时，他从未想过加入字节。不经意的聊了几轮，他就被强烈的吸引了。经历了理性与感性的交锋后，他开始了自己在字节的“意外”之旅。

HR应坚持首要原则

阿水表示，加入字节跳动的第一天，他就召开了第一次HR例会。那个时候HR的人还很少。当天的会议只有13人。现在字节跳动有近2000名HR人员。在那次例会上，阿水发现自己学历最低、毕业学校最差、英语最差。 “在加入 Byte 之前，我还有一点自我意识”，但这种自我意识很快就消失了。当时他不会想到，半年后，他会被派去支持公司的全球业务。

Q：加入字节跳动后，最让你感动的是什么？

入职当天，当时的字节HR负责人表示，晚上我们一起吃个饭欢迎他。结果快到晚饭时间了，也没人约我出去。后来我发现我什至不用离开公司大楼，只是让他跟我一起去食堂。可以说，第一天就看到了公司务实的文化。

第一次HR例会，鼓励大家说英语，但我基本不会说。后来我逐渐明白了字节招聘的逻辑：只要你本质优秀，其他背景条件不严格，也会给你发挥缺点的机会。结果，2018年初，英语最差的我，担任了国际业务的HR经理。我当时挺着急的，但还是想抓住机会。我开玩笑说：“公司都不怕，我还怕什么呢？”

所以，最感人的地方可能还是第一条原则：务实地发现问题、解决问题。

我常说HR很容易制度化，所以我们必须突破制度化，打破其所依附的行业属性和实践方法，面对新环境、新情况做出新的调整。

对于高级HR来说，HR有一些基本的操作规范或者共识认知，比如绩效分配、人才盘点等。然而，过去的很多积累和认知，??面对字节的快速发展和需求，已经不适用了。有时我们不愿意深入思考经验的合理性，但它可能并不适合组织。

比如说招聘，很多方法不同的公司都用，但是我们会比其他公司做得更形象。以前没想到校招地图竟然这么详细。我觉得还是挺感人的。我之前从来没有想过，在完善BP能力模型的时候，我们需要进行客户访谈，收集需求，并作为一个团队一起创造。

但务实并不意味着只着眼于眼前的未来。我们将公司作为产品来运营。

你会发现Byte是一家可能不注重流程、不注重控制的公司，但它确实注重组织管理，而且我们在管理上有很多细化和沉淀。一个公司对管理的重视就是对人力资源的重视。

来后的第一次双月会，一鸣就HR的事情问得很深入，甚至还问了绩效考核的细节。早年一鸣的微博，很大一部分内容都是在招人。他还说了一句话：招聘是我们最重要的管理工作，招聘决定我们战略的成败。这句话当时对我影响很大。我非常直观地感受到一个公司的CEO在HR上的地位如此之高。

另外，字节跳动对HR的重视还体现在提供的薪资在行业内很有竞争力。我们还有近千人的技术团队支持HR系统。

在国际业务中，人力资源可能是业务先锋。后来我发现，有时，只要找到合适的人，就能带来产品和市场的增长。我们管理层常说：“不能让任何人成为我们业务的瓶颈”。这既是鼓励，也是强调。

记得我们刚招国际化人员的时候，HR负责人指着地图上的那个区域说：“你看DAU增长了多少，那里XX团队都没有人了！”我赶紧过去了！ 。

我从未见过像增长这样的招聘方式。

阿水的专业是人力资源。当被问到为什么选择这个专业时，他说是因为他从小就当过班长。当他申请志愿者时，他读了《人力资源管理》，心想，“我好像会管理人，所以我不适合做人力资源”。在行业工作了十几年，阿水觉得字节跳动让他对人力资源的理解更新了很多。

问：我们如何在全球范围内快速高效地进行招聘？

我们先来说说招聘。刚入行的时候，我真的不想做招聘。我有机会担任 BP，但发现我还得招聘。我当时感觉自己的精神世界崩溃了。

我记得从公司一个人步行回家，大约十公里。那条路上，我似乎明白了很多，但又不能准确地说出我所明白的。然而第二天，我就认真开始招聘了。

现在回想起来，那个阶段对我帮助很大。大量的面试和与业务的频繁接触，极大地提高了我对人、对管理的理解。

对于企业来说，招聘没有捷径。只有量的积累，才能有质的变化。这个金额的积累就是你在每个环节的投入。渠道决定简历数量，简历决定面试数量。该模型是漏斗形的。因此，我们会在全球范围内不断拓展渠道、积累人才储备。我们将用UG（User Growth）理念进行内部获取、筛选、保留、晋升，以确保卓越和生存。

在全球范围内，我们会复制中国市场的一些成功经验。比如，过去亚洲的招聘量非常大，所以我们必须把本地招聘渠道打开到极致，动员本地管理团队了解招聘职责，共同投资。

对于高级人才来说，仅仅打开渠道是不够的。我们的理念是当地同事经营当地企业。因此，只有招募具有本土人才号召力的关键人物，才能打开局面，达到事半功倍的效果。

如何招聘这些关键人才？事实上，当我们第一次推销时，对方通常会忽略我们。所以，真诚和耐心非常重要。

给我印象最深的是我参加招聘的一位日本资深候选人。一方面，他非常看好字节的前景，对公司的未来有自己的判断。另一方面，日本职场文化重视秩序和稳定。会有与其他地区不同的特殊需求。比如，他会担心合同期限、工资会不会下降、公司退出日本市场会怎样，这些能否得到保障并写入合同。

这些不是一个团队能够解决的，需要我们与其他部门一起做出一些改变。我们成立了一个小组，把所有相关团队的同事聚集在一起，为他解答疑虑。还记得当时字节在做百万英雄答疑活动，那个群叫“答XX先生百万英雄群”。

经过半年多的谈判，这位候选人终于加入了公司。考生们也被我们的诚意所感动，“不得不”加入。当时我就觉得这个人无论如何都要招进来，不能失去他。当关键人物陆续加入后，后面的人才会对新团队更有信心。

对于HR来说，这是一次难得的丰富知识、开阔视野的机会。因此，我们积累和总结了一些全球超大型组织的管理经验。

理性而温暖的公司经营者

阿水表示，选择加入字节的核心原因是为了加速增长。在Byte，你常常会发现你能做的比你想象的还要多。业务发展得很快，如果增长慢的话就跟不上。国际化人力资源团队的组建从零开始。如今，阿水和一支超过 100 人的人力资源团队为全球数千人的业务提供支持。

Q：您如何理解HR在字节跳动的角色？

在字节跳动，HR就是公司的运营者。一鸣曾表示，“字节跳动的核心竞争力直接是我们的产品。产品的背后是我们的技术体系。技术体系的背后是我们的团队和文化。”我们通过战略-招聘-用人-激励员工来保持公司的运转。

字节跳动文化最基本的一点是平等、开放，这是HRBP的良好土壤。 BP和企业的对话是非常平等的，更像是一个专业的顾问。从关键组织架构的建设和调整，到领导力建设和候选人匹配，BP可以提供更完整的背景，分析风险并提出建议，帮助业务决策更加合理和全面。

与其他互联网公司的HR相比，字节的HR的特点可能是理性而温暖，看事物本质，看全局寻找最优解决方案，注重工具和系统。我们是能战斗的HR。当业务遇到挑战时，HR敢于拼搏、突破。当业务做出重大决策、调整团队架构、盘点关键人员时，都会立即与HR协商。

我们的HR在业务初期可能更注重招聘和团队建设，但从2018年底开始，我们一直在转型。招聘不再是我们工作的重点，我们会花大量的精力在人才发展和组织文化上。

如何做好BP工作？在完成了对 500 人的大型采访后，我们在商业化团队中启动了一个名为 Phoenix 的项目。为什么叫这个呢？曾经有队友说过，烧不死的鸟是凤凰，打不死的HR是BP。该项目专门用于促进HRBP和输出能力模型的个人成长。

阿水所在商业HR团队总结的BP能力模型

我坚信能力是在工作环境中培养出来的，必须通过实践来学习。我总结了一套HRBP的逻辑路径：公司战略——业务目标——组织诊断——HR战略——HR关键行动——实施运营——回顾与优化。其中，人力资源的关键行动包括短期的交付和干预，以及长期的运作和机制。

我不同意业界将HR分为管理型和服务型的划分。我认为HR首先需要适应业务形态和业务发展阶段，适应团队的土壤和业务伙伴的风格。

我认为会话能力是BP的一项重要能力，面试是BP的专长。我会告诉新同事，如果你今天的日历是空的，你可以用面试来填补它。

面谈的意义在于通过个人建立群体意识，建立联系，建立信任，树立有困难找BP的意识。有时你需要解决问题，有时你需要听他们发泄情绪。关怀也是访谈的一个重要价值。

团队建设照片

HR的初心和使命

阿水表示，直到今天，他都很感激自己的选择。在加入字节之前，他只去过一两个国家，现在护照基本已经满了。

他非常赞同曾国藩的两句话：自强自立，自强主宰人。他觉得这就是HR的初衷。字节跳动HR就是要激发人才的创造力，让每个人都有机会在更大的世界里成为更好的自己，收获更精彩的人生旅程。

在阿水看来，HR不是一门学科，而是一门技术。既然是技术，那就是可以学的，不是只学人力资源的人就能做到的。希望更多有志于“造人”、“成才”的同学加入字节跳动务实、浪漫的HR团队。我们可以共同利用更好的组织来创造更多的社会价值。